Der Bundeskanzler hat mit seiner Bemerkung zum durchschnittlichen Krankenstand von 15 Tagen pro Jahr durchaus recht. Volkswirtschaftlich können wir uns das nicht leisten.
Nun sagen Gewerkschafter: Das liege daran, dass der Krankenstand inzwischen elektronisch erfasst werde und Krankheitstage ohne Krankenschein nun ebenfalls mitgezählt würden.
Na endlich sehen wir die wahren – und nicht mehr geschönten – Zahlen!
Letztlich bedeutet das: Wir arbeiten neun Wochen im Jahr nicht.
Die Regelarbeitszeit in Asien beträgt dagegen ganze zehn Tage Urlaub!
Wettbewerbsfähigkeit: Sechs setzen.
Aber was können wir dagegen tun???
Meine klare Überzeugung lautet:
Der Krankenstand einer Abteilung ist ein Maß für die Fähigkeit zu führen!!!!
Wir haben dazu einmal ein Experiment in einem Automobilwerk durchgeführt. In einem Bereich gab es Meister mit einem durchschnittlichen Krankenstand von zwei Tagen pro Jahr – und einen Meister mit neun Tagen.
Wir haben die beiden Führungskräfte ausgetauscht.
Was ist passiert?
- Der Meister mit dem niedrigen Krankenstand senkte innerhalb eines halben Jahres den Krankenstand von durchschnittlich neun auf vier Tage.
- Der Meister mit dem hohen Krankenstand schaffte es im gleichen Zeitraum, den Krankenstand von zwei auf fünf Tage zu erhöhen.
Die Höhe des Krankenstandes liegt in der Verantwortung der jeweiligen Führungskraft!!!
Das beginnt schon damit, dass man durch Betriebe geht und Statistiken sieht, in denen eine Linie eingezeichnet ist, die den „gewünschten“ Krankenstand markiert – meist bei drei bis fünf Prozent.
Diese Linie signalisiert doch: Ich darf drei oder fünf Prozent krank sein!
Was für ein Schwachsinn!!!
Null Prozent ist die anzustrebende Marke – oder etwa nicht???
Ab drei Prozent würde ich bereits von einem hohen Krankenstand sprechen.
Ich unterscheide dabei gern zwischen Mitarbeitenden, die häufig ein bis drei Tage fehlen, sich dann regelmäßig Atteste besorgen, und denen, die fast nie krank sind und aufgrund einer tatsächlichen Erkrankung fehlen.
Die Aufgabe einer Führungskraft ist es zu führen – und dazu gehören auch unangenehme Gespräche.
Was ist zu tun?
Mitarbeitende mit häufigen Fehlzeiten sollten Sie nach jeder Rückkehr zu einem Gespräch einladen. Das allein ist für viele bereits unangenehm. Spätestens nach der vierten oder fünften Fehlzeit sollten Sie fragen, ob sich der Mitarbeitende in der Abteilung überfordert fühlt und was zu diesen häufigen Auszeiten führt.
Fühlt er sich überfordert, sollten Sie ihn zunächst von wichtigen und interessanten Aufgaben entlasten und ihm nur noch wenige, klar abgegrenzte Tätigkeiten übertragen.
Vorsicht Nachahmer-Prinzip!
Fehlt er weiterhin und rückt nicht mit den tatsächlichen Gründen heraus – Kinder krank, Partner krank oder Ähnliches –, müssen Sie klar benennen, dass er offensichtlich überfordert ist und bei anhaltenden Fehlzeiten ein Wechsel in eine andere Abteilung notwendig wird.
Denn – meine lieben Führungskräfte – Sie haben die Pflicht und die Verantwortung, Ihre Mitarbeitenden vor gesundheitlichen Schäden zu schützen.
Eines müssen Sie dabei immer bedenken: Häufige, nicht beachtete Fehlzeiten erzeugen Nachahmer. Nach dem Motto:
„Wenn der Chef das erlaubt, dann kann ich das ja auch machen.“
Und dann landen Sie zwangsläufig bei durchschnittlich 15 Krankheitstagen.
Verantwortliche Führung praktizieren
Der Gruppe der Mitarbeitenden, die normalerweise kaum krank sind und dann plötzlich längere Krankheitsphasen oder auffällige Fehlzeiten zeigen, sollten Sie hingegen Unterstützung anbieten. Häufig liegen hier tatsächliche Erkrankungen oder veränderte Lebensumstände zugrunde – etwa Trennungen oder persönliche Verluste.
Diese Menschen sollten Sie nach Kräften unterstützen, Urlaub ermöglichen oder sie vorübergehend freistellen. Emotionale Belastungen führen unweigerlich zu Unkonzentriertheit und Leistungsabfällen im Arbeitsleben.
Das gilt ebenso für Mitarbeitende, die Sie als Führungskraft durch Überlastung in ein Burn-out treiben, indem Sie Aufgaben anhäufen und Grenzen ignorieren.
Werden Ihnen diese Aufgaben „von oben“ aufgedrückt, ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, auch einmal klar „Nein“ zu sagen.
Es werden sich andere Lösungen finden.
Der Krankenstand einer Abteilung ist ein Maß für die Fähigkeit zu führen!!!
Fassen wir zusammen:
Ein hoher Krankenstand zeigt, dass die jeweilige Führungskraft das Thema nicht als ihre Aufgabe begreift, zusieht, statt zu handeln – und damit keine wirksame Führung ausübt.
Natürlich sind solche Gespräche unangenehm – insbesondere, wenn man Kolleginnen und Kollegen auch privat trifft. Doch sie gehören zu Ihren Kernaufgaben und unterliegen Ihrer persönlichen Verantwortung.
Bleiben Sie uns gewogen, bleiben Sie lean!
Ihr Bodo Wiegand
P.S. Weitere erfolgreiche Tipps zur Führung und praktische Beispiele lesen Sie in meiner Artikelserie zu Führungsprizipien nach
