Der Kunde steht im Zentrum des Handelns.
Wir wollen bester Qualitätslieferant unserer Branche sein.
Wir geben unseren Mitarbeitern Verantwortung und vertrauen ihrem Handeln.
Sicher kennen Sie solche Sätze aus Ihren Führungsleitlinien oder Visionen. Da setzen sich dann die Vorstände und Geschäftsführer mit teuren Beratern zusammen und definieren in zwei- bis 3-tägigen Workshops ihr Idealbild von ihren Unternehmen. Dann wird dies in eine schöne Broschüre umgesetzt, an jede Führungskraft verteilt und eventuell in wichtigen vierstündigen Workshops der zweiten oder dritten Führungsebene vermittelt.
Und dann? … vergessen
Meine Frage nach diesen Leitlinien werden meist so beantwortet: „Führungsleitlinien haben wir auch“, gehen dann an ihren Schrank suchen – meist finden und entstauben sie diese erst, bevor sie sie mir geben.
In der ersten Zeile ist dann meist irgendetwas über den Kunden zu lesen, etwa wie „Der Kunde steht im Zentrum unseres Handelns“. Meine Frage lautet dann: „Was machen Sie denn jetzt anders? Wie merkt der Kunde denn, dass er im Zentrum Ihres Handelns steht?“
Meist ernte ich nur ein Schulterzucken oder: „Wir haben da mal vor 3 Jahren die Kunden eingeladen.“
Bei einem anderen Kunden stand die Vision aus 2010 in großen Lettern im Eingang – Wir wollen der Qualitätslieferant Nr. 1 in unserer Branche werden.
Wir sind dann in die Fertigung gegangen. Ich habe den Meister gefragt: „Was sind das für rote Behälter?“ „Das wäre der Ausschuss“, war die Antwort. Meine Frage danach, wie sich denn die Qualität in den letzten 5 Jahren verbessert hätte? „Ja, wir liegen jetzt unter 1%. Vor 3 Jahren waren es noch über 2%. Ähnliche Unternehmen in der Branche waren schon bei 1000 ppm und niedriger-also 1% Verbesserung in 5 Jahren. Und das zum Thema Qualitätslieferant Nr. 1 der Branche.
Noch besser sind die Ergebnisse, wenn es um verantwortliches Handeln geht. Letztens in einem Gespräch mit einem Geschäftsführer habe ich ihn gefragt: „Wie beziehen Sie denn Ihre Mitarbeiter in Ihre Entscheidungen mit ein und wie geben Sie diesen Verantwortung?“ Antwort: „Ich spreche halbjährlich mit meinen direkten Mitarbeitern und wir verabreden Ziele. Die Zielerreichung wird monatlich kontrolliert und Abweichungen diskutiert. „Und wie stellen Sie sicher, dass die zweite Führungsebene Ihr Führungsverständnis weitergibt?“ Es waren sichtlich unangenehme Fragen. Wir sind dann auch durch die Fertigung gegangen und haben uns die Whiteboards angesehen. 1/3 war nicht genutzt, das nächste Drittel mit uralten Informationen bestückt und bei dem letzten Drittel standen immer dieselben Verantwortlichen. Entweder der Lean Manager oder der Meister oder der Fertigungsleiter. Was fehlte war der Zeitpunkt der Erledigung und der Erledigungsgrad.
Wir sind dann nur noch spaßeshalber einem Verbesserungsprojekt nachgegangen. Ergebnis : Zuerst wusste der Meister nicht, wovon wir reden und dann sagte er, dass er damit noch nicht angefangen habe. Wie ist das denn mit den anderen Projekten. Er arbeitete daran. Wenn keiner nachfragt?? Doch, meist würde der Segmentleiter sagen, was gemacht werden soll und dann setzen wir das so um.
Das war es dann mit dem Anspruch, dem Mitarbeiter mehr Verantwortung zu geben und ihrem Handeln zu vertrauen.
Kommen Sie am 3. und 4. November zu unserem erstklassig besetzten Lean Management Summit und diskutieren mit uns, wie es gelingt, die Vision, die Ziele und die Führungsleitlinien zu operationalisieren und auf allen Ebenen im Sinne dieser zu handeln.
Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.
Ihr Bodo Wiegand