Point-Kaizen-Berater – vergessen Sie’s

Ich fasse es manchmal nicht – jetzt war ich innerhalb von 2 Wochen bei 2 Werken in der Schweiz und Deutschland, die jeweils  1 ½ Jahre versucht haben, Lean mit Hilfe von Point-Kaizen in Ihrem Unternehmen breitflächig einzuführen und gnadenlos gescheitert sind.

Vor 5 Jahren habe ich darüber mit Dan Jones gesprochen. Dan sagte mir nur: „Bodo, du kannst nichts machen. Lass sie ihre Erfahrungen machen und dann kommen Sie sowieso zu Dir.“ Das war vor 5 Jahren. Jetzt immer noch?

Es müsste doch nun allseits bekannt sein, dass das von bestimmten Beratern immer noch kolportierte Märchen „Toyota wurde mit Punkt-Kaizen Weltmarktführer“ nur ihnen nutzt und nicht den damit „beglückten“ Unternehmen. Um das klar zu stellen: Toyota hat zuerst ein von Taichi Ohno entwickeltes Produktionssystem eingeführt und es dann – nunmehr über 40 Jahre – mit Flow- und Point-Kaizen optimiert.

Doch zurück zu den beiden Unternehmen.

Das eine Unternehmen hat sich einen ausländischen Berater genommen, der kein Wort deutsch sprach – und das auf dem Shopfloor! – und das andere hat es mit einem deutschen Berater versucht. Das eine, ein pharmazeutischen Unternehmen, das andere ein integriertes Stahl verarbeitendes Unternehmen.

Bei beiden hat man den Versuch dann nach ungefähr 1 ½ Jahren abgebrochen. Bei letzterem hat man sich einen neuen Berater geholt, der dann den Wertstrom optimieren wollte und auch hat – aber …

Kennen Sie integrierte Stahl verarbeitende Unternehmen oder Gießereien? Diese arbeiten nach ähnlichen Prinzipien. Der Schmelzbetrieb produziert flüssigen Stahl, der dann umgeformt oder gegossen wird und dann weiter umgeformt, entgratet, geschliffen und kontrolliert wird.

Nun, also im letzten Jahr hat dann das Unternehmen eine Anlage genauer unter die Lupe genommen und den Wertstrom analysiert und optimiert. Angefangen – und jetzt kommt es: Haben Sie nicht im Schmelzebetrieb, nein?

Sie haben beim Entgraten angefangen und sind dann die weitere Wertschöpfungskette heruntergegangen und haben diesen Wertstrom analysiert.

Man hat wirklich gute Erfolge erzielt beim Entgraten und in der Kontrolle, aber man hatte das Produktionssystem nicht verstanden und hat den Schwanz optimiert und wollte dann mit dem Hund wackeln.

Sorry, aber Schwachsinn, wirklich Schwachsinn.

Ein integriertes, Stahl verarbeitendes Unternehmen, Gießereien, chemische oder pharmazeutische Betriebe zeichnen sich dadurch aus, dass man einen Stoff produziert – hier in diesem Beispiel Stahl – der möglichst nicht kalt werden sollte, d.h. alle nachfolgenden Betriebe haben nur einen Optimierungspunkt: Das, was vorne reinkommt so zu verarbeiten, dass der Stahl nicht kalt wird. Das heißt: Verfügbarkeit, Verfügbarkeit und nochmals Verfügbarkeit. Wenn man das System betrachtet hätte, hätte man sich um die Instandhaltungszeiten, die Ausfallzeiten, die Rüstzeiten kümmern müssen und somit den OEE optimieren und damit den Ausstoß über das ganze Wertschöpfungssystem erhöhen können. Darüber hinaus hätte man sich fragen sollen, wie man Chargen bezogene Verkleinerung der Losgrößen erreichen könnte und sich erst dann um entgraten und kontrollieren kümmern sollen. So hat man Wertstromsuboptimierung betrieben und nach nunmehr 2 ½ Jahren aus Controllingsicht festgestellt:

Außer Spesen nichts gewesen.

Was lernen wir daraus? Selbst, wenn Sie nicht nur Punkt-Kaizen machen, sondern auch den Wertstrom betrachten, können Sie immer noch nicht sicher sein, dass Sie das Richtige machen. Nur, wenn Sie das System verstanden haben, sind Sie in der Lage, die richtigen Entscheidungen und Ansätze zu generieren.

Und noch etwas:

Punkt-Kaizen in homöopathischen Dosen und nicht flächendeckend im Rahmen eines Gesamtprojektes bringt gar nichts. Denn Einzelerfolge, wie z.B. 80% Reduzierung der Rüstzeit  bringen nur dann etwas, wenn diese Maschine gleichzeitig auch den Engpass darstellt.

Den allerdings identifizieren Sie nur, wenn Sie die Wertstromanalyse durchführen.

Verstehen Sie mich jetzt nicht falsch. Punkt-Kaizen ist ein wichtiges Element zur Integration aller in den Veränderungsprozess. Es muss aber gezielt in den identifizierten Handlungsfeldern, wie z.B. Engpassbeseitigung, Optimierung des Flächenbedarfs, etc., oder als Element in einem gesteuerten kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingesetzt werden.

Einfach nur flächendeckend 5S zu machen, hat wenig mit Lean zu tun und dauert zu lange. Denn Umsetzungsgeschwindigkeit bei der Lean-Einführung ist genauso wichtig wie die Durchdringung, um Nachhaltigkeit zu erreichen.

Nun, was hat das Schweizer Unternehmen gemacht? Sie haben entschieden, dass Lean in der pharmazeutischen Industrie nicht erfolgreich angewendet werden kann.

Was für eine Fehleinschätzung.

Ohne den neuen CEO würden in diesem Unternehmen keine Anstrengungen mehr unternommen Lean einzuführen.

Und wie führt man jetzt erfolgreich Lean ein?

Lesen Sie hierzu eine der nächsten Wiegands Warten.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand