Shopfloor Management – eine Führungsaufgabe

Shopfloor Management – eine Führungsaufgabe

Letzte Woche wurde ich zu einem Besuch bei einem Unternehmen eingeladen, um die Vorteile von Lean Management mit dem Vorstand zu diskutieren. Bei solchen Gelegenheiten bitte ich immer darum, vorher eine ausführliche Werksbesichtigung zu machen. Hierdurch kann dann die Diskussion zielführender und an den wirklichen Unternehmensproblemen geführt werden und bleibt nicht im Theoretischen hängen.

Mein kleines Kurzaudit fängt schon vor dem eigentlichen Besuch an. D.h. bevor ich den Besucherplatz ansteuere, umfahre oder umgehe ich das Gelände, um die Außenanlagen zu besichtigen. Wie aufgeräumt ist es? Was steht herum? Wie sind Wegen gekennzeichnet? Wie viel Material liegt dort? Wieviel Mitarbeiter, wie viel Gabelstapler, wie viel LKWs/PKWs stehen, fahren herum? – Der erste Eindruck eben – Bei der eigentlichen Werksbesichtigung ist mir klar, dass ich nicht in die Problemfelder des Unternehmens geführt werde, sondern möglichst der Besucherpfad eingeschlagen wird. Doch mit der Bemerkung, dass ich gerne vom Kunden zum Lieferanten gehen würde, komme ich meistens durch. Also gehen wir den Wertstrom von hinten nach vorne ab.

Der Weg zum Versand bestärkt dann meist das von außen Gesehene: Wenn es draußen unordentlich ist, keine Wege, Flächen markiert sind, die Materialien sich häufen und Autos und LKWs wild parken, was kann man dann anderes in der Fertigung erwarten.

Viel zu wenige achten darauf, viel zu wenige denken daran, dass dies die Visitenkarte des Unternehmens ist.

Nun in diesem Fall begleiten mich der Produktionsleiter und der Lean-Beauftragte. Stolz erklären sie, dass sie schon seit 2 Jahren Lean machen und schon riesige Erfolge eingefahren haben. So haben sie die Rüstzeiten mehrerer Maschinen halbiert. Doch wir waren im Versand und ich wollte eigentlich nur wissen, welche Produkte heute in den Versand gekommen sind und heute oder spätestens morgen abgeholt werden. Nach Befragung des Versandmitarbeiters haben wir dann 2 Behälter gefunden, die ganz wichtig und eilig – eben zu spät – waren.

Meine Frage nach dem: „Wie häufig kommt so etwas vor“, wusste der Fertigungsleiter „nur selten“, der Versandmitarbeiter „täglich“ zu sagen. Der Fertigungsleiter bestand dann nach einer kleinen Diskussion auf einer Liefertreue von über 80%, genau wusste er es aber nicht. Meine Frage nach der Durchlaufzeit konnte dann der Lean-Beauftragte stolz beantworten: „Im Regelfall ungefähr 3 Wochen“. Danach kam dann meine immer wieder gern gestellte Frage: „Und wie lange dauert es bei einem superwichtigen Feuerwehrauftrag?“ „2 Tage“ kam es wie aus der Pistole geschossen. Meine Frage, wie viele Projekte er angestoßen hat, um die Durchlaufzeit zu verringern, demotivierte ihn dann wieder, weil er eingestehen musste: „Keine Projekte“.

Nun, für mich ist die Durchlaufzeit eine der wichtigsten Kennzahlen in einem Unternehmen überhaupt und Priorität eins bei der Abarbeitung von Projekten. Je geringer die Durchlaufzeit, je höher die Flexibilität, je geringer die Bestände, je stabiler die Prozesse, desto weniger Zeit, Fehler zu machen, desto effizienter die Organisation.

Doch die Zufriedenheit mit dem Verhältnis 1 : 10 in deutschen Unternehmen, ist schon erstaunlich. Wenn es der Feuerwehrauftrag in 2 Tagen schafft, fließt er durch das Unternehmen, wird nicht zwischengelagert, kommt sofort dran und wird weiter getragen, ohne Pause, ohne Verschwendung, außer natürlich, dass der Meister persönlich die Auftragsabwicklung in die Hand nimmt. Aber warum geht das nicht immer so? Warum wird die Ausnahme nicht zur Regel?

Aber gehen wir weiter. In der Montage erläuterte mir dann der Lean-Beauftragte, dass sie hier eine Montagelinie aufgebaut haben, mit der Taktung aber noch nicht zurecht kommen und deshalb dort hinten einen Montageplatz für Problemfälle mit Qualitätsproblemen aufbauen würden.

Hallo – hat er Lean wirklich verstanden?

Aber auch außerhalb der Montagelinie konnte man die Zeichen des Chaos’ nicht übersehen. Paletten mit mehreren Teilen, die aus dem Supermarkt ausgelagert wurden, aber nicht in den für die Montage notwendigen Stückzahlen, sondern palettenweise. Der Grund war einfach. Der Lagerplatz im Supermarkt war zu knapp bzw. der Supermarkt zu voll.

Der Lean-Grad der Fertigung und das Lean-Verständnis strebte also gegen Null.

Nun widmete ich mich mit meinen Fragen dem Auftragabwicklungsprozess. Aber auch hier wusste man mit Kundentakt, Engpass und Bestandszahlen nichts anzufangen. Die Informationstafeln waren mit veralteten Zahlen wie Umsatz und Krankenstand gespickt. Zwei Bereiche waren einigermaßen akzeptable aufgeräumt und mit Standards versehen, die nicht gelebt wurden. Besen und Werkzeuge führten ein Schattendasein, aber waren nicht wirklich greifbar. Mitarbeiter liefen ohne ersichtlichen Grund herum. Grüppchenweise wurde sich unterhalten. Der Fertigungsleiter kannte die Meister mit Namen nicht, Uhren gingen verkehrt, Scheiben waren gebrochen, Lampen ohne Licht, usw. usf.

Ich mache 60 – 70 solcher Gänge durch vollkommen unterschiedliche Fertigungen im Jahr. Wenn Sie Lust haben, nehme ich Sie gerne mit auf solche Rundgänge. In loser Folge werde ich versuchen, Ihnen zu erläutern, was ich dort sehe und woran man was erkennt. Ich nenne es Sehen Lernen. Um es verständlicher zu machen werde ich diese Fertigungsrundgänge themenspezifisch gestalten. Denn ohne einen Fokus, ohne ein Ergebnisziel wird es Ihnen schwerfallen, wirklich sehen zu lernen.

Die Themen werden sein:

•  5S
• Verschwendung
• Auftragsabwicklung
• Prozesssicherheit
• Instandhaltung
• Administration
• Logistik und Infrastruktur
• Information, Kommunikation und Visualisierung
• Mindset
• Projektmanagement

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen, auch wenn ich durch Unternehmen gehen, fasse ich nicht alle Elemente auf, sondern versuche, einen Gesamteindruck zu bekommen. Aber diejenigen von Ihnen, die täglich durch die Fertigung gehen, müssen sehen können und sollten sich jeden Tag auf einen anderen Themenschwerpunkt konzentrieren um ein guter Shopfloormanager zu sein.

Aber Vorsicht! Es ist ein schwerer, dornenreicher Weg – aber er lohnt sich.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand