Mindset, Manager und Auf-der-Stelle-Treten
Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren LEAN ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir zwei Phänomene beobachten.
- Der LEAN-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der LEAN-Grad.
- Der LEAN-Grad scheint an einem gewissen Grad angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.
Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der LEAN-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen, d. h. also, man hat den Mindset der Mitarbeiter nicht nachhaltig verändern können. Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite LEAN-Zentrale etabliert haben, die dann Abgesandte in ihren Werken haben.
Das Verhältnis LEAN-Experte zu Anzahl der Mitarbeiter, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 500 bis 1 : 900. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 500 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können. Dies ist eine Aufgabe, die nicht machbar ist. Nicht umsonst gibt es den Begriff Führungsspanne, diese beträgt im Unternehmen 10 – 20 Mitarbeiter pro Führungskraft.
Mitarbeiter für die unternehmensweite Durchdringung zu Promotoren machen
Will man die Nachhaltigkeit eines Projektes bzw. einer Veränderung erreichen, muss man einen bestimmten Anteil der Mitarbeiter dafür begeistern, sich auf die Veränderung einzulassen. Zu oft werden die guten alten Gewohnheiten doch wieder aufgenommen, zu häufig wird in den alten Denkschemata weitergearbeitet. Stillstand bedeutet Rückschritt. Nur die Veränderung des Mindsets bei den Mitarbeitern führt zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess und damit zu einer nachhaltigen Verankerung des neuen Gedankenguts im Unternehmen.
Aus unserer Erfahrung heraus gelingt dies nur, wenn man einen gewissen Teil der Mitarbeiterschaft mitnimmt und als Promotoren einsetzt.
In Produktionsunternehmen arbeiten wir mit einem Verhältnis von 1 : 20, d. h. ein Lean Junior Expert auf 20 Mitarbeiter, im indirektem Bereich 1 : 15 bzw. im komplexen Bereich wie zum Beispiel dem Engieering 1 : 10. Diese Promotoren verwenden 10 – 20% ihrer Zeit darauf mit den 20 Mitarbeitern Projekte zu gestalten, die die Effizienz und die Effektivität steigern, die Probleme bewältigen oder Arbeit erleichtern.
Geführt werden 10 Lean Junior Experts von 1 Lean Experten, 10 Lean Experten wiederum von einem Lean Senior Experten, die 100% Ihrer Zeit investieren um die Projekte zu kanalisieren, zu strukturieren und sie erfolgreich zu gestalten. D. h. nur durch eine unternehmensweite Durchdringung kann es gelingen, die Ziele des Managements umzusetzen, die Mitarbeiter zu begeistern und damit Nachhaltigkeit zu erzielen.
Erfolgsfaktor Ganzheitlichkeit – nicht nur die Produktion muss LEAN funktionieren
Schauen wir uns das Phänomen 2 an: Wenn der LEAN-Grad anscheinend an eine Grenze stößt, hat dies zum einen mit der Durchdringung, das heißt mit dem Verändern des Mindsets zu tun. Es ist nicht gelungen, einen selbsttragenden Veränderungsprozess zu etablieren. Wie auch, wenn die Promotoren fehlen und der Mindset der alte bleibt. Zum anderen kann es aber auch damit zu tun haben, dass die Produktion LEAN ist, die anderen Bereiche aber bisher nicht betroffen, nicht LEAN sind, nicht LEAN denken. Wenn ich länger für den Auftragabwicklungsprozess brauche als für die Produktion, wenn die Qualitätskontrolle nicht im Kundentakt prüft, wenn ich LEAN produzieren und der Vertrieb dann aus dem Lager verkauft, stoße ich natürlich an Grenzen, die mein Unternehmen nicht weiterkommen lässt.
Denn ich habe gegen 2 Erfolgsfaktoren verstoßen – ich habe nicht ganzheitlich LEAN eingeführt und ich habe die Mitarbeiter nicht mitgenommen und den Mindset verändert.
Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.
Ihr Bodo Wiegand
Praxisbeispiel für kontinuierliches Lean in einem Produktionsbereich:
Die Dauerhaftigkeit einer Lean-Methode kann in vielen Bereichen mit Hilfsmitteln wie z. B. mit Anwendungen aus dem Tool bzw. der Denkweise des „Poka- Joke“ und zwingend natürlich der allseits beliebten 5S Methode sichergestellt werden. Werden neue, schlanke Produktionsmethoden angewandt trifft es meiner Erfahrung nach schon in den meisten Fällen zu, das bereits nach kurzer Zeit alte Fertigungsmethoden wieder die Oberhand gewinnen. Nimmt man den MA allerdings die entsprechenden Möglichkeiten durch z.B. das Entfernen „alter (ungültig gewordener)“ Hilfsmittel und Werkzeuge aus den betroffenen Arbeitsbereichen trägt dies zur Nachhaltigkeit bei. Angepasste Arbeitsbereiche, kommissionierte Fertigkeitsmaterialien können mit den entsprechenen Werkzeugen und Hilfsmitteln, Schablonen etc. dem MA zur Verfügung gestellt werden, ein „Behälterkreislauf“ wird mit einem z.B. Hilfsmittelkreislauf aufgerüstet. Auch hier entfallen zusätzlich nochmal Zeiten die der MA aufwendet für die Suche nach dem richtigen Werkzeug und dem für den neuen Arbeitsauftrag notwendigen Umorganisieren des persönlichen Arbeitsumfeldes. Allein das trägt schon zu einer erhöhten Akzeptanz der Lean Methode bei. Hier wird auch wieder die wichtige Rolle der Lagerorganisation ins Auge. Meiner Meinung nach ist die Lagerorganisation das Wichtigste und effektivste Werkzeug einer schlanken Produktion. Oft wird hier die Wichtigkeit verkannt und mit oft unterqualifiziertem Personal in meist zweifelhafter Anzahl gearbeitet. Leider ist die Sichtweise man könne im Lager den Anfang machen Kosten zu reduzieren bei den meisten Managern sehr beliebt, das ziehe ich mit in die Verantwortung des „Mitwanderns“ des Lean Mind sets. Der neue Manager steht oft unter Druck irgendetwas zu tun was einen Haloeffekt verursacht um seiner Position gerecht zu werden. Der am wenigsten Wertschöpfende Prozess findet nun mal in der Lagerhaltung statt, was aber in keiner Relation zu dem mutmaßlichen Schaden steht der entstehen kann. mit ein paar wegrationalisierten Stellen im betrieblichen Knotenpunkt Lager kann ein mühselig implementiertes Lean System auf Anhieb zu nichte gemacht werden. Ich möchte hier behaupten das mit der ein oder anderen neuen Stelle in der Lagerwirtschaft im Produktionsprozess Kapazitäten in ganz anderen Dimensionen genutzt werden können….NACHHALTIG!!
Ein vernünftiges Mitarbeiterorientiertes Change u. Erhaltungs-Management sollte natürlich auch nicht vernachlässigt werden. Ohne die Methoden des nachhaltigen Change würde ich keine Lean- Systeme etablieren. Der MA sollte hier ganz klar im Mittelpunkt stehen. Ein Motivierter Mitarbeiter ist der beste Partner in einem für lange Zeit schlanken Prozess
Mein Tipp: Eine Leane Methode oder ein Werkzeug sollte durchaus einmal auseinander gerissen, umgepolt und in einem nicht vorgesehenen Bereich ausprobiert und neu bewertet werden. Das perfekte Handbuch gibt es nicht, und das wird sich auch vermutlich nicht ändern, Autos baut schließlich nicht jeder und die richtige Methode erkennt man oft nur im Spiel mit den Möglichkeiten…
mfg Mario Steinwachs