Fachkräftemangel … ja, aber …

Fachkräfte und Fachkräftemangel Illustration

Die Bundesregierung lässt verlauten, dass uns 700.000 Fachkräfte fehlen. Aber…. ich behaupte, dass wir gerade bei unseren Fachkräften noch viele Potenziale heben könnten!!!!!! Wie komme ich darauf: Wir machen regelmäßig die Erfahrung, dass Fachkräfte maximal die Hälfte ihrer Arbeitszeit wirklich ihrer wertschöpfenden Kerntätigkeit, also der Zeit, in der diese z.B. wirklich konstruieren, entwickeln, programmieren, kalkulieren etc., nachgehen. Die andere Hälfte … Weiterlesen

Unsere Controller liefern falsche Entscheidungsgrundlagen, auf dessen Basis unsere Manager falsch entscheiden – Teil 5

Kostenrechnung 2.0 Das Problem der heutigen Zeit, der fachlichen Abgrenzung und Spezialisierung lässt Betriebswirte in deren Fach forschen und Lean Manager an den Lean Management-Methoden arbeiten. Die Idee der Kostenrechnung 2.0 schafft jedoch eine Symbiose zwischen diesen beiden Fachlinien, in dem diese auf die heutige Standard-Kostenrechnung als weitverbreitete Basis aufbaut und diese um die Wertabrechnung ergänzt. Nur dieser Zusammenschluss der … Weiterlesen

Endlich geht es den schlummernden Potenzialen an den Kragen

Schlummernde Potenziale - Icon

Aus meinen zahlreichen Beobachtungen in der deutschen Wirtschaft kann ich feststellen, dass wir in der Produktion das Thema Lean Management ernst nehmen. Aber noch immer werden viele vermeidbare Fehler gemacht und manche gut gemeinte Initiative verläuft deshalb im Sande. Auch hängt das so wichtige Wertstrommanagement bei vielen noch im Erprobungsstadium. Hier muss sicher noch viel gearbeitet werden. (Dazu in meiner … Weiterlesen

Lean und Industrie 4.0 – Gegensatz oder Ergänzung

Letztens war ich bei einem Unternehmen, da sagte mir der Geschäftsführer: „Herr Wiegand, Lean ist out – man spricht nur noch über Industrie 4.0“. Nun, so hatte ich das noch gar nicht gesehen. Dann wäre ja Lean nur eine Modeerscheinung wie viele Management-Theorien gewesen. Dann müsste dieses Unternehmen ja schon Lean sein und alle Prozesse so gestaltet sein, dass keine … Weiterlesen

Die Angst vor der eigenen Courage – dem Sprung von der Lean Production zur Lean Administration (Teil 2)

Kommen wir nun zu der anderen Gruppe von Unternehmen, die in der Fertigung große Erfolge mit Lean feiern konnten, aber es dann nicht weitergeht und die nicht wissen, wie man ihre Kollegen aus den unterstützenden Bereichen motivieren kann, auch Lean zu werden.

Im November war ich in einer wirklich tollen Fertigung. Die Durchlaufzeiten waren von 3,5 Wochen auf 2 Tage gesunken. Das Variantenmanagement ließ es zu, auch Exoten in kurzer Zeit (5 Tage) zu fertigen und doch stand dort ein Werksleiter vor mir – unglücklich und frustriert.

„Wissen Sie, Herr Wiegand, was uns das alles bringt? Rein gar nichts. Wir liefern hier doch nur flexibel und schnell an unser Zentrallager, statt direkt den Kunden zu beliefern. Das will unser Vertrieb und unsere Logistik nicht. Toll – nicht wahr?“

Würde man hier den Wertstrom vom Kunden zum Kunden optimieren, könnte man Kosten einsparen ohne Ende.

Schon mit einer einfachen ABC-/XYZ-Analyse ließe sich viel bewegen. Durch Einführung der Produktions-Prinzipien für AX- und BX-Produkte – made to delivery – könnte man die AX-/BX-Produkte aus dem Produktionswerk direkt an den Kunden liefern. Für die AY, BY, AZ, AY würde man die Strategie – made to stock – einführen und für die BZ, CY, CZ – made to order . Hiermit könnte man in diesem Unternehmen Millionen sparen. Wenn – ja wenn – man die unterstützenden Bereiche in die Wertstrombetrachtung mit einbeziehen würde und, wenn es gelingen würde, den Sprung von der Produktion in die Administration zu wagen.

Eigentlich ist dies doch ganz einfach, oder?

Nun für viele scheint es aber ein Buch mit sieben Siegeln zu sein.

Warum?

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