Mindset

Mindsetveränderung – wie geht das, eine lernende Organisation zu werden? (Teil 3)

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Illustration Mindset verändern Teil 3 - Verantwortungsmatrix

Verantwortungsmatrix erstellen, das ZRRK-Modell Um zu definieren, in welchen Leitplanken die unterschiedlichen Stellen selbstständig agieren können, muss man die Zuständigkeiten klar definieren. Dies leistet eine Verantwortungsmatrix. Wenn wir z. B. das Kompetenzfeld eines Vorarbeiters beschreiben sollen, könnte dies so aussehen: Hierdurch wird er wissen, was er tun soll, was er tun darf und in welchem Rahmen er entscheiden darf. Dies gibt ihm Sicherheit, und er hat Verantwortung für das, was er tut. Wenn dies festgelegt ist, kann man für diesen Personenkreis ein ZRRK-Modell entwickeln. Das heißt: Man kann ihm Beispiel: … Weiterlesen

Mindsetveränderung – wie geht das, eine lernende Organisation zu werden? (Teil 2)

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Illustration Mindset verändern Teil 2, Köpfe mit Blumen

Nur die wirklich erfolgreichen Unternehmen haben eine gemeinsame Führungskultur entwickelt und führen ihr Unternehmen im Einklang mit den ausgewählten Führungsprinzipien. Und sie haben damit den Mindset des ganzen Unternehmens verändert. Dort wissen Führungskräfte und die Mitarbeitenden, wie geführt werden soll, was sie von ihrer Führungskraft erwarten können. Sie sind Teil der lernenden Organisation, sind motiviert und kennen ihre Rolle im Unternehmen. Dies führt dazu, dass alle in eine Richtung denken und ein gemeinsames Ziel verfolgen. Die Mitarbeitenden haben Sicherheit und Vertrauen in ihre Führungskraft und sind nicht der Willkür verschiedener … Weiterlesen

Was ist los in deutschen Unternehmen – Teil 2

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Vorbildfunktion - Publicdomain svgsilh.com

zu 3) Produktivitätsverbesserung in der Fertigung In der Wiegands Warte vom 24. Oktober 2017 mit dem Titel Endlich – die Wertstromorientierung kommt habe ich beschrieben, dass viele Unternehmen an einer Schwelle stehen und mit ihren Lean-Aktivitäten nicht richtig weiterkommen. Kaum Produktivitätsverbesserungen, eher Stillstand als Fortschritt. Die Lösungsansätze aus diesem Dilemma sind 3.1 Die Vorbildfunktion der Führung ausbauen 3.2 Durchdringung schaffen und 3.3 einen ganzheitlichen Ansatz praktizieren. 3.1 Altgedienten Führungskräften sagen, wie sie sich verhalten sollen? Geht das? Ja, das geht – aber nicht mal eben so. Es bedeutet, dass die … Weiterlesen

Point-Kaizen in der Administration – ein Desaster

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Ich bin ja wirklich ein geduldiger Mensch, aber was ich diese Woche wieder erlebt habe.

Einfach unfassbar.

Da erzählt mir ein Geschäftsführer ganz stolz, dass sie jetzt Lean Administration einführen, aber nicht so richtig weiterkommen und er fragte, wie man denn den Mindset der Mitarbeiter nur verändern könnte, ich wäre doch der Spezialist in diesen Fragen. Nach meiner Frage, „Was haben Sie denn bisher gemacht?“, kam wie aus der Pistole geschossen ganz stolz „5S im Büro – das ganze Programm. Büros und Schreibtische aufgeräumt, reihenweise Kühlschränke, Kaffeemaschinen, Drucker und Blumen entfernt, Clean Desk eingeführt und, und, und.“

Dann habe ich ihn gefragt, wie er Lean in der Produktion eingeführt hätte. „Da haben wir die Arbeitsbereiche identifiziert und dann 5S gemacht“. „Ach so, Sie haben nicht die Spinte der Mitarbeiter aufgesperrt, die Fotos entfernt, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorgeschrieben, wie sie ihre Hosen aufhängen sollen und wo sie ihr Portemonnaie hinlegen sollen?“ „Nein, natürlich nicht“, war seine empörte Antwort. „Ach so, und warum machen Sie dieses mit ihren Mitarbeitern in den Büros?“ „Sie meinen …“ „Ja, ich meine …“ Da hat er es verstanden.

Haben sie es da draußen jetzt auch verstanden?

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Wer nicht hört – sieht nichts

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Als ich 12 Jahre war hat mich mein Großvater mehrmals auf seine „Runde“ mitgenommen, wie er es nannte.

Wir hatten damals eine Gießerei und dort hat er jeden Tag einmal seine „Runde“ gedreht. Nach der Belehrung meines Großvaters, bei ihm zu bleiben, gingen wir Hand in Hand durch die Gießerei, den Formenbau, die Sandaufbereitung, die Keller, und, und, und. Es dauerte 1 ½ Stunden. Wann immer etwas nicht in Ordnung war, holte er sich Herrn Meier, Schmitz oder Schulte. „Warum sind dort so viele Kästen?“ „Warum liegt die Zigarette da?“ „Warum ist der Fahrweg blockiert?“ „Warum steht die Maschine?“ „Wieso haben wir ein Problem beim Gießen?“ Wenn Mitarbeiter ohne Brille oder Helm herumliefen, gab es richtig Ärger.

Aber auch, wenn etwas nicht erledigt war, was fertig sein sollte oder die Uhr nicht richtig ging. Damals dachte ich ein Spleen, heute weiß ich, wie wichtig Schutzkleidung ist, wie wichtig Uhren sind und wie wichtig Pünktlichkeit ist.

Sein Spruch war immer: „Wenn die Uhren falsch gehen, kann keiner erwarten, dass die Menschen pünktlich da sind, wenn man sie braucht. Bei ihm gab es absolut keine Entschuldigung für zu spät kommen – aber es kam keiner zu spät.

Zurück zum Rundgang. Er sprach mit jedem Meister, aber nur über Probleme – geschäftliche und auch menschliche. Manchmal blieb er an Maschinen stehen und horchte. Dann rief er den Leiter der Instandhaltung, der meist sagte: „Ja, habe ich auch schon gehört. Am Wochenende schauen wir nach.“ Dann war ich immer zutiefst beeindruckt und habe versucht zu hören – doch da war nichts. Erst als mein Großvater dann mir gesagt hat,

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Lean Excellence braucht Leadership

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Vorletzte Woche beim Lean Management Summit in der Schweiz und letzte Woche im Rahmen unseres Lean Circles haben wir sehr ausführlich über Führung gesprochen.

Viele Unternehmen haben Lean eingeführt und schöne Erfolge damit erzielt. Doch das Projekt „Lean“ in das alltägliche Tun und Handeln zu überführen, das heißt, den Mindset zu verändern und damit Lean in die Organisation zu verankern, gelingt nur wenigen. Die beiden Zauberworte für den nachhaltigen Erfolg heißen Führung und Durchdringung.

Da ich den Erfolgsfaktor Durchdringung schon eingehend diskutiert habe, möchte ich mich heute auf die Führung konzentrieren.

Für eine erfolgreiche Einführung von Lean ist das Committment der Führung ein absolutes Muss. Aber dies reicht nicht aus, um Lean nachhaltig zu implementieren – um den Mindset zu verändern. Hier wird Führung gefordert. Was heißt das?

1. Vom Manager zum Leader werden

Leadership heißt, dem Mitarbeiter Raum für eigene Entscheidungen geben, Ihm Verantwortung geben. Die Lösungen nicht vorgeben, sondern Ihn selbst an die Lösung heranführen und andere Lösungen als die eigene akzeptieren. Leitplanken vorgeben, führen, fordern und fördern. Leadership heißt aber auch:

2. Vorbild sein

Die Frage, kann ich ein Vorbild sein, impliziert die Frage, was muss ich tun, um ein Vorbild in Lean zu sein.

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Erfolgsfaktor – Mindset verändern

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Mindset, Manager und Auf-der-Stelle-Treten

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren LEAN ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir zwei Phänomene beobachten.

  1. Der LEAN-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der LEAN-Grad.
  2. Der LEAN-Grad scheint an einem gewissen Grad angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der LEAN-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen, d. h. also, man hat den Mindset der Mitarbeiter nicht nachhaltig verändern können. Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite LEAN-Zentrale etabliert haben, die dann Abgesandte in ihren Werken haben.

Das Verhältnis LEAN-Experte zu Anzahl der Mitarbeiter, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 500 bis 1 : 900. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 500 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können. Dies ist eine Aufgabe, die nicht machbar ist. Nicht umsonst gibt es den Begriff Führungsspanne, diese beträgt im Unternehmen 10 – 20 Mitarbeiter pro Führungskraft.

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