Ein neues Schlagwort tritt auf – agile Transformation. Nun, was ist das denn überhaupt, agile Transformation?
Schauen wir im Duden nach: „Agil“ bedeutet von großer Beweglichkeit zeugend, regsam, wendig. „Transformation“ ist ein Wort für Assimilation, Einrichtung, Übergang, Wechsel und stammt von transformieren ≙ umwandeln ab.
Nun, ich glaube allein von der Begrifflichkeit agile Transformation ist das sofort positiv belegt und dem kann man auf Basis der Wortzusammensetzung eigentlich nur zustimmen.
Doch schauen wir einfach etwas hinter die Kulissen. Die agile Transformation wird von der Seite der Change Manager in den Ring geworfen und soll Unternehmen agiler, schneller und beweglicher machen, indem die Mitarbeiter in Teams nicht von Managern beeinflusst werden, sondern das Team sich selbst bestimmt und eigenständig Ideen entwickeln soll, um Probleme selbstständig, ohne die Vorgaben des Managements – mach es so oder so – zu lösen.
Aufbauend auf den sehr positiven Erfahrungen im Umgang mit dem Vorgehensmodell Scrum, die zur Entwicklung und Erhaltung komplexer Produkte angewandt wird. Herzstück bildet ein hierarchiloses Team aus Experten, welches in sogenannten Sprints inkrimentelle Aufgaben selbstständig lösen soll. Der von Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelte Scrum Guide bildet ein Rahmenwerk, das Menschen befähigen soll, komplexe, adaptive Aufgabenstellungen zu lösen.
Diese Idee selbstbestimmter, eigenständiger, hierarchielos arbeitender Teams wird bei der agilen Transformation aufgenommen und soll so ganze Unternehmen agiler werden lassen und damit die immer komplizierte und komplexer werden Zusammenhänge beherrschen …
– und genau hier setzt mein Bauchgrummeln an.
Nun, die Argumentationsweisen der Vertreter der agilen Transformation sind völlig verständlich, klar und unbestritten.
Natürlich müssen wir – dies habe ich in meinem neuen Buch Der Weg aus der Digitalisierungsfalle ausführlich beschrieben – unsere Manager anleiten,
- ihre Vorbildfunktion gegenüber ihren Mitarbeitern wahrzunehmen,
- die Mitarbeiter zu befähigen, die ihnen gestellten Aufgaben selbstständig zu lösen,
- sie weiterzuentwickeln und ihnen keine Antworten mehr zu geben, sondern die Mitarbeiter mit Hilfe von Fragen zu führen, damit sie ihre Probleme selbstständig lösen können,
- sie also anhalten, ihr Gehirn nicht am Werkstor auszuschalten nach dem Motto der Chef sagt mir schon, was ich machen soll, sondern sie dazu zu bringen, selbstständig mitzudenken.
Wenn also Transformation so verstanden wird, dass sie Manager dazu bringt zu führen und nicht zu bestimmen und Mitarbeiter dazu bringt, ihren Geist und ihre Intelligenz für das Unternehmen einzubringen, – ja, bitte – da können wir jede Unterstützung brauchen, die wir bekommen können.
Doch so mancher Vertreter der agilen Transformation geht weit darüber hinaus und erklärt jedem, der es denn hören möchte, dass damit die zunehmende Komplexität in Unternehmen beherrschbar wird und dass man damit das Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereiten kann.
Nein, das kann die agile Transformation nicht leisten.
Aber:
Sie kann ein Baustein von vielen sein, um auf die zunehmenden Aufgaben im Zeitalter der Digitalisierung vorbereitet zu sein. Die Anhänger der agilen Transformation arbeiten meist mit einem Bild.
Dieses Bild veranschaulicht eine Situation, die in vielen Unternehmen aktuell vorherrscht.
Doch dies muss nicht sein.
Viele Unternehmen haben sich in ein komplexes Umfeld manövriert und wissen nicht, wie sie sich verhalten sollen, um Komplexität abzubauen und ihre Ziele zu erreichen. Denn der Kunde möchte immer mehr individualisierte Produkte mit hoher Verfügbarkeit in höchster Qualität zum bestmöglichen Preis.
Doch immer mehr Individualität führt zu komplexeren Produktionssystemen mit immer längeren Durchlaufzeiten. Doch wenn man individuelle Produkte mit geringen Durchlaufzeiten bei höchster Qualität, bei geringstmöglichen Kosten schnell produzieren möchte, muss man in die Standardisierung und Modularisierung der Produkte und Prozesse investieren und diese Produkte neugestalten und Prozesse neu definieren. Denn, haben wir unsere Produkte nicht modularisiert und mit standardisierte Schnittstellen versehen und haben wir unsere Prozesse nicht fest definiert und stabilisiert, steigt die Komplexität mit jedem neuen Kundenwunsch an.
Nur wenn man die Produkte umgestaltet, sodass die Individualisierung am Schluss der Produktionskette – sozusagen – produziert wird und die neu gestalteten Prozesse stabil laufen, kann man die Komplexität entscheidend verringern.
Hierbei bildet die Interaktion in Teams und die Rolle der Führung – also die agile Transformation nur einen Faktor, der aber verpufft, wenn die Dinge nicht – wie geschildert – grundsätzlich angegangen werden.
Dies nur als ein Beispiel, wie man die Komplexität verringern und die 4 Wettbewerbsfaktoren des Business on Demand Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Kosten gleichzeitig optimieren kann.
In meinem Buch Der Weg aus der Digitalisierungsfalle beschreibe ich, wie man ein heute analoges Unternehmen in diese Prozessorientierung bringen kann, ohne dass die Ziele und der Weg dorthin unklar sind.
Ich befinde mich damit in dem Radius einfach, in dem die Ziele und der Weg klar sind.
Das heißt: Es muss nicht kompliziert und komplex werden, wenn man die richtigen Stellhebel in der richtigen Reihenfolge bewegt.
Fassen wir also zusammen.
Agile Transformation unterstützt und fördert die Agilität in Unternehmen, weil sie die Mitarbeiter und speziell die Führungskräfte bewegt, ihre Managementfähigkeiten dazu einzusetzen, Menschen zu führen und anzuleiten, Probleme selbst zu lösen.
100% einverstanden.
Doch eine Transformation eines Unternehmens, also eine Umwandlung zu weniger komplexen Strukturen und hin zur Prozessorientierung, hin zur Steigerung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit ist damit längst noch nicht geschafft. Es ist ein kleiner wichtiger Baustein dorthin, aber keine wirkliche Transformation des gesamten Unternehmens.
Wenn wir dies so verstehen, ergänzt die agile Transformation – genauso wie Six Sigma – die Einführung in eine prozessorientierte, auf die zukünftigen Anforderungen ausgerichtete Organisation von Unternehmen und kann damit ein Bestandteil des notwendigen Veränderungsprozesses werden.
Lesen Sie zu diesem Thema auch die Wiegands Warte vom 29. Juni 2012 – Lean Excellence braucht Leadership.
Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.
Ihr Bodo Wiegand
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