Unser heutiges in 99% aller Unternehmen verwendetes Kostenrechnungssystem – hier ein reales Beispiel von vielen, was passieren kann, wenn Unternehmen ihr Controlling darauf aufbauen.
Das Kostenrechnungssystem – 1. Beispiel
Der Auftragsabwicklungsprozess ist einer der wichtigsten Elemente eines Produktionsprozesses. Denn es gilt, das ganze Unternehmen auf den eigentlichen Wertschöpfungsprozess auszurichten. Denn dort wird das Geld verdient und nicht im Controlling, in den Personalabteilungen oder im Vertrieb etc. Es geht also darum, die gesamte Organisation mit einzubinden und auf den Wertschöpfungsprozess auszurichten. Dies betrifft die gesamte Steuerung, Logistik und alle indirekten sowie administrativen Prozesse, die für den Auftragsabwicklungsprozess wichtig sind.
Denn wir wollen Verfügbarkeit schaffen und deshalb die Durchlaufzeit vom Kundenauftrag bis zur Auslieferung an den Kunden auf ein absolutes Minimum verkürzen.
In diesem Fall betrug die Durchlaufzeit für diese Produktgruppe 39 Tage und wurde von 3 unterschiedlichen Bereichen der Fertigungsteuerung geplant.
Nach der Analyse der Produktionsprozesse im IST, haben wir einen SOLL Wertstrom mit nur einem Steuerungspunkt entwickelt.
Erfolg durch Selbststeuernde KANBAN Kreise
D.h., die Fertigungssteuerung beschränkt sich einzig und allein darauf, die Montage zu planen und den KANBAN Kreis „Versand“ der eigen gefertigten Komponenten auf Basis der Kundenabrufe anzusteuern.
Die selbststeuernden KANBAN Kreise wurden mit Sicherheitspuffer in den Supermärkten so geplant, dass die gesamte Durchlaufzeit von 39 auf 10 Tage reduziert werden konnte.
Dies hieß aber auch, die KANBAN Kreise mussten berechnet, die Supermärkte visualisiert und eingerichtet werden. Die Behälter für Behältersteuerung der selbststeuernden Regelkreise mussten beschafft und die Mitarbeiter geschult werden. Kosten über Kosten, die natürlich der Controller sofort allokiert und das Projekt für unwirtschaftlich abgestempelt hat.
Denn die Fertigungssteuerung wurde zwar entlastet, aber es konnte ja kein Mitarbeiter abgebaut werden. Die Logistikkosten konnten zwar um 77% gesenkt, doch auch hier konnte kein Mitarbeiter abgebaut werden etc. So funktioniert unser Kostenrechnungssystem!
Das einzig Positive war der Umstand, dass das Working Capital für diese Produktgruppe um 29 Tage einmalig gesenkt werden konnte.
Doch dieser Liquiditätsvorteil wurde durch die Aufwendungen in der Planung und Umsetzung der KANBAN Steuerung aufgebraucht und überschritten.
Und dann war ja der Umstand, dass die KANBAN Kreise so ausgelegt wurden, dass die Losgrößen an den jeweiligen Maschinen von 20.000 Stück pro Los auf 7.500 Stück festgelegt wurden.
„Herr Wiegand, das können Sie nicht machen. Damit steigen die Stückkosten weiter an und dann ist das Teil langfristig unrentabel und draußen“, bemerkte ein Controller.
Jaja, unsere Controller…
Ich meine dies wirklich nicht abwertend, aber durch die Brille eines Kostenrechnungssystems aus den 1930iger Jahren, muss er das so beurteilen.
Doch dass man die Rüstzeiten von dem geplanten Wert 400 Minuten auf 60 Minuten eventuell senken könnte und bei Optimierung der Rüstreihenfolge nochmals insgesamt jeweils 20 Minuten einsparen kann, hatte der Controller natürlich nicht hinterfragt bzw. nicht hinterfragen können, da er ja kein Fertigungsexperte ist.
Leider ist es in unserem heute aktuellen Kostenrechnungssystem eben so, dass die Erhöhung der Flexibilität und die Senkung der in den heutigen Tagen wichtigsten Kennzahl „Durchlaufzeit“ keinen Ausdruck in der Ergebnisrechnung findet und der Bestandsabbau nicht als wirklich positiv gesehen wird.
Originalton eines Vorstandes:
„Mit Beständen habe ich als CFO keine Probleme, da sie einen Wert für das Unternehmen darstellen.“
Er meint damit als Wert in der Bilanz.
Und das in der heutigen Zeit!!!!!!!!!
Nun ja, wenn man als Vorstand nur bis heute denkt und nicht bis morgen, dann ist das halt so.
Aber was würde denn passieren,
- wenn jetzt die anderen Produktgruppen auch einem Wertstromdesign unterworfen werden und z.B. weitere Logistik- und Fertigungssteuerungskapazitäten freigesetzt würden????
- wenn durch die Reduzierung der Durchlaufzeiten neue Kunden gewonnen würden, bzw. alte Kunden nicht abspringen und woanders bestellen würden?
- wenn die Mitarbeiter auf allen Ebenen ihre wertvolle Zeit nicht mehr durch Troubleshooting verschwenden müssten, sondern diese Mitarbeiter weitere Ideen entwickeln, um Verschwendung zu vermeiden und damit Kosten reduzieren würden?
- wenn Führungskräfte wieder Zeit hätten, Leadership auf dem Shopfloor zu zeigen und z.B. ihren Mitarbeitern positive Erlebnisse vermitteln, in dem sie diesen Verantwortung übertragen?
- wenn die freiwerdenden Kapazitäten Entlastung für andere Mitarbeiter bringen würden und diese nicht im Burnout landen?
- wenn das Unternehmen LEAN würde?
Ich denke, die Vorteile eines Unternehmens, welches eine Lean DNA in sich trägt, brauche ich hier nicht herauszustellen.
Aber sie werden immer noch nicht als wichtig für den Geschäftserfolg gesehen, weil diese nicht in der BWA und in der Bilanz explizit ausgewiesen werden.
Dies aber kann das Konzept „Kostenrechnung 2.0“.
In der nächsten Wiegands Warte werde ich ein Beispiel für das Thema Gemeinkostenumlagen geben und die damit verbundenen Probleme beleuchten!
Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean!
Ihr Bodo Wiegand
Serie: Unsere Controller liefern falsche Entscheidungsgrundlagen, auf dessen Basis unsere Manager falsch entscheiden
