Wiegands Warte Mai 2009
„Top-Firmen setzen auf Lean“, „Mit Lean durch die Krise?“, „Mit Lean aus der Krise“ – diese und ähnliche Überschriften haben Sie sicher in den vergangenen Wochen häufig gelesen. In der momentanen wirtschaftlichen Situation rückt Lean Management in den Mittelpunkt vieler Diskussionen.
Aber wie geht man denn jetzt mit Lean um? Ist Lean Management der Garant für Erfolg oder zeigt sich in der Krise, dass, wenn es hart auf hart kommt, doch die alten Mittel die richtigen sind?
Ich meine, es kommt auf die Perspektive an. Wer Lean als eine Point Kaizen getriebene Shopfloor-Verbesserung sieht, wird damit in solchen Tagen falsch liegen. Point Kaizen ist jetzt nicht das richtige Mittel. Denn jetzt ist Schnelligkeit gefragt. Schnelligkeit heißt, Top down und in kurzer Zeit messbare Effekte erzielen.
Auch das kann Lean. Ich behaupte, dass Lean gerade das kann. Wenn man ein Unternehmen auf den Wertstrom ausrichtet, Verschwendung beseitigt, die Prozesse fließen lässt und alles, was nicht wertschöpfend ist, weglässt, dann macht man doch genau das, was in der Krise gefordert wird: Prozesse optimieren, Ressourcen auf das Notwendigste begrenzen, Bestände und Working Capital reduzieren.
Die Methoden und Werkzeuge des Lean Managements lassen sich immer und überall anwenden. Vor kurzem hatte ich ein Gespräch mit einem Private Equity Manager. Er fragte mich, ob man mit Lean auch sanieren könne. Ich habe ihm geantwortet, dass Lean natürlich das Instrumentarium dafür bietet. Meist wirkungsvoller als alle anderen Verfahren. Allerdings würde ich das dann nicht als ein Lean Projekt bezeichnen, sondern als Sanierung mit anderen Spielregeln und Vorgehensweisen. Solche Projekte in der Krise sind Top down angelegt und werden durch erfahrene Berater in kurzer Zeit umfassend durchgeführt und begleitet. Denn Schnelligkeit und Effektivität spielen die entscheidende Rolle. Doch die Lean Methoden und Werkzeuge bleiben unverändert, wirken messbar und mit einem angeschlossenen gesteuerten kontinuierlichen Verbesserungsprozess auch nachhaltig.
Was Lean in der Tat nicht leisten kann, sind die in der Krise notwendigen finanzwirtschaftlichen Analysen und Instrumente, sind Forderungsmanagement und schnell Einkaufserfolge. Doch Produktivitätspotenziale aufdecken und das Working Capital reduzieren, das kann Lean. Schnell, messbar und nachhaltig. Gerade die Krise bietet doch die Chance, Systeme zu verändern und dies in kurzer Zeit umzusetzen.
Nutzen Sie die Chance jetzt!
Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.
Ihr Bodo Wiegand
hallo,
ich schreibe gerade meine diplomarbeit über die Methoden des Lean managements. Meine frage wäre gibt es eigentlich eine Wechselwirkung zwischen den Methoden des Lean managements???Foldende Methoden werden Untersucht: Kanban, one piece flow, Wertstrommethode und Kaizen
mit freundlichen Grüßen
azizi
Hallo azizi,
ein „echtes one peace flow“ ohne ein Kanban ist wohl in den wenigsten Fällen von Erfolg gekrönt, wobei ich dir rate das Kanban ersteinmal auf seine einzelnen Bestandteile, Funktionen und Möglichkeiten herunterzubrechen. Wenn du alleine dieses Werzeug analysiert hast, wird dir sehr schnell klar das die Summe der Tools mit ihren direkten und indirekten Beziehungen untereinander sich sehr viel gewaltiger gemeinsam auswirken als ein einzelnes Tool, was für sich genommen sicherlich zu einer Verbesserung in einem bestimmten Bereich führen kann aber im Grunde meist nach sehr kurzer Zeit wieder nach alten Mustern und Regeln gearbeitet wird, da man vergessen hat (bewusst oder unbewusst) die Randprozesse mit einzubeziehen. Ein leicht verdauliches Werk zu diesem Thema sollte das Toyota Praxishandbuch darstellen, da sind gerade was die Auswirkungen eines Kanban angeht sehr gut verständliche Praxisbeispiele enthalten die zum „weiterspinnen“ anregen.
mfg Mario Steinwachs