5S

Der Wahnsinn hat zwei Namen – Mail und Meeting

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Wenn wir die Prozesse in den Abteilungen untersuchen und optimieren, stellen wir häufig fest, dass der größte Zeitfresser Mails und Meetings sind. Wenn Sie mehr als 8 Stunden pro Woche in Meetings sind oder mehr als 20 Mails pro Tag aus Ihrer Organisation bekommen, können Sie davon ausgehen, dass etwas in Ihren Prozessen schiefläuft – dann sind Sie nicht prozesssicher. … Weiterlesen

Wie de-motiviere ich meine Mitarbeiter – 2 Beispiele (Teil 1)

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Erstes Beispiel Lean Administration in den indirekten Bereichen wird für viele Unternehmen immer wichtiger. Der wertschöpfende Anteil in diesen Bereichen liegt im Durchschnitt unter 50% und dies bei dem allseits attestierten Fachkräftemangel und Überlastung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Große Potenziale sind dort zu holen – wenn man es richtig macht! Da wir das Thema Lean Administration vor 12 Jahren als … Weiterlesen

Die Angst vor der eigenen Courage – dem Sprung von der Lean Production zur Lean Administration (Teil 2)

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Kommen wir nun zu der anderen Gruppe von Unternehmen, die in der Fertigung große Erfolge mit Lean feiern konnten, aber es dann nicht weitergeht und die nicht wissen, wie man ihre Kollegen aus den unterstützenden Bereichen motivieren kann, auch Lean zu werden.

Im November war ich in einer wirklich tollen Fertigung. Die Durchlaufzeiten waren von 3,5 Wochen auf 2 Tage gesunken. Das Variantenmanagement ließ es zu, auch Exoten in kurzer Zeit (5 Tage) zu fertigen und doch stand dort ein Werksleiter vor mir – unglücklich und frustriert.

„Wissen Sie, Herr Wiegand, was uns das alles bringt? Rein gar nichts. Wir liefern hier doch nur flexibel und schnell an unser Zentrallager, statt direkt den Kunden zu beliefern. Das will unser Vertrieb und unsere Logistik nicht. Toll – nicht wahr?“

Würde man hier den Wertstrom vom Kunden zum Kunden optimieren, könnte man Kosten einsparen ohne Ende.

Schon mit einer einfachen ABC-/XYZ-Analyse ließe sich viel bewegen. Durch Einführung der Produktions-Prinzipien für AX- und BX-Produkte – made to delivery – könnte man die AX-/BX-Produkte aus dem Produktionswerk direkt an den Kunden liefern. Für die AY, BY, AZ, AY würde man die Strategie – made to stock – einführen und für die BZ, CY, CZ – made to order . Hiermit könnte man in diesem Unternehmen Millionen sparen. Wenn – ja wenn – man die unterstützenden Bereiche in die Wertstrombetrachtung mit einbeziehen würde und, wenn es gelingen würde, den Sprung von der Produktion in die Administration zu wagen.

Eigentlich ist dies doch ganz einfach, oder?

Nun für viele scheint es aber ein Buch mit sieben Siegeln zu sein.

Warum?

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Die Angst vor der eigenen Courage – dem Sprung von 5S zur Lean Production (Teil 1)

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In den letzten Monaten treffe ich immer wieder auf Unternehmen, die auf dem Sprung stehen.

Die Einen stellen fest, dass punktuelle Verbesserungen schön sind, die großen Erfolge aber ausbleiben und fangen an, den Wertstrom ins Visier zu nehmen – endlich.

Die Anderen haben die Erfolge in der Produktion eingefahren und möchten die Früchte ihrer Arbeit auch wirklich ernten, indem sie den ganzen Wertstrom einschließlich der unterstützenden Bereiche ins Visier nehmen wollen.

Nun, schauen wir uns diejenigen an, die 5S-Aktionen erfolgreich durchgeführt haben und jetzt erkennen, dass sauber und schön nicht gleichzeitig erfolgreich ist.

Als ein wirklich schönes Beispiel war ich letztens in einer Motorenfertigung. Sie konnten vom Boden essen, alles vorbildlich und sauber. Shadow Board überall, nichts lag herum, alles hatte wirklich seinen Platz.

Ich war begeistert.

Aber dann fielen mir die vielen Gabelstapler auf, ein hin- und hergefahre ohne Beispiel. Mindestens 30 Gabelstapler waren unterwegs und die Zebrastreifen die wichtigsten Zeichen, um den Werksrundgang unbeschadet zu überstehen. Stolz wurde mir dann auch noch das neuerbaute Lager gezeigt. Die sogenannte Schaltzentrale des Unternehmens.

Nun, die anschließende Besprechung mit dem Vorstand würde schwierig werden – dachte ich jedenfalls. Doch dieser erlöste mich mit der ersten Frage aus meiner Zwickmühle.

Seine Frage lautete: „Wie können wir uns noch verbessern? Irgendwie geht es nicht voran und unsere Probleme sind nicht wirklich behoben.“

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Und der Elfenbeinturm bewegt sich doch

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Gestern war ich bei dem Vorstand eines großen mittelständischen Unternehmens, dass wir in der Fertigung unterstützt haben. 3 Wochen zuvor hatte mich der Lean Experte angesprochen. „Ich schaffe es einfach nicht das Management für Lean zu begeistern. Alle warten darauf, dass sie auch mal etwas zum Thema Lean unternehmen. Zwar unterstützt der Vorstand das Projekt und hilft uns sehr, aber der Elfenbeinturm selbst lebt in Frieden – ohne Lean. Dabei wäre es für die Mitarbeiter so wichtig, ein Signal aus der Führungsetage zu bekommen: „Wir stehen hinter Lean und leben es selbst.“

Er wollte, dass wir einen Führungskräfteworkshop durchführen und Top Down dann die Treppe kehren. Eigentlich der richtige Ansatz.

Ich habe ihm unser Lean Office Management gezeigt mit den Themen Verschwendung, 5S, Mail- und Besprechungsknigge.

Und er meinte: „Dann können die Herren, die nie Zeit haben, es dann machen, wenn sie Lust haben. Das ist die Idee!“

Das hat uns gestern auch der Vorstand gesagt, als ich ihm unser interaktives, multimediales Lernsystem Lean Office Management vorgestellt habe.

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15 Minuten täglich – kein Durchbruch aber ein Anfang ohne Ende

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Warum findet man in vielen Unternehmen Lean mit Punkt-Kaizen, wie z.B. 5S-Events verbunden? Ganz einfach: Diese laufen abteilungsintern, also bieten sie kaum Konfliktstoff und berühren keine Hoheitsgebiete anderer Führungskräfte. Eben – lean super light.

Warum aber scheitern so viele Punkt-Kaizen-Initiativen trotzdem und landen auf dem Projektfriedhof?

Nun zuerst einmal, weil es Projekte sind, die immer wieder am Leben gehalten werden müssen – also Aufwand darstellen und der Return of Investment – wenn überhaupt marginal ist. Denn mit Punkt-Kaizen werden keine Abläufe verändert, Engpässe beseitigt oder gar Prozesse quer durch alle Funktionen optimiert.

Hier aber liegt die eigentliche Stärke eines Lean-Ansatzes die End-to-End-Prozesse, also den Wertstrom zu optimieren und alle unterstützenden Abläufe auf die Wertschöpfung auszurichten. Hiermit gelingt es, einen Return of Investment von unter einem Jahr zu generieren.

Deshalb sind wir Anhänger des gesamtheitlichen Ansatzes und machen Punkt-Kaizen-Initiativen nur projektbegleitend, um

  • die Mitarbeiter in das Lean-Denken einzubeziehen,
  • sie die Vorteile eines Denkens in Verschwendungen selbst erleben zu lassen,
  • sie ein Teil der Lean-Bewegung werden zu lassen und
  • den Mindset der Mitarbeiter langfristig zu verändern.

Deshalb besteht Punkt-Kaizen bei uns nicht aus 5S-Events sondern aus

  • Beseitigung von Verschwendung in meinem Arbeitsbereich,
  • Einhaltung der EHSQ- (Environment, Health, Safety, Quality) Regeln und Beseitigung von EHSQ-Problemen,
  • Sauberkeit und Ordnung sowie
  • Einhaltung von Standards (5S).

Hierbei nehmen wir uns zum Beispiel einen Verantwortungsbereich eines Teamleiters zwei Tage lang vor und machen in diesem Bereich eine Lean-Initiative mit allen Mitarbeitern als Kick-off – natürlich gut vorbereitet:

  • Vorher geschult
  • Container besorgt
  • Flächen für Schrott identifiziert
  • Farbe besorgt
  • etc.

Nach dieser Aktion legen wir folgende Prinzipien fest

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Gehen lernen in der Verwaltung

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Letzte Woche war ich bei einem Unternehmen, bei dem ich die Geschäftsführung coache. Dort kam die Frage auf: Wie können wir denn in der Verwaltung unsere 5S-Walks durchführen und dort gehen lernen.

Nun dies ist eine interessante Frage und eben nicht so leicht wie auf dem Shopfloor, doch im Prinzip ähnlich.

Das äußere Bild einzufangen gelingt am besten, wenn man sich zuerst die Sozialbereiche anschaut. Wie sieht es in der Küche aus, wie am Kopierer oder in der Bibliothek? Ist alles beschriftet, befinden sich die richtigen Gegenstände an der richtigen Stelle und was steht an den Infotafeln? Werden die Informationen gepflegt, hängen alte Informationen dort, sind die Mess- und Kenngrößen aktuell oder hinken sie hinterher?

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