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Sie erinnern sich … die Prinzipien waren:
Warum findet man in vielen Unternehmen Lean mit Punkt-Kaizen, wie z.B. 5S-Events verbunden? Ganz einfach: Diese laufen abteilungsintern, also bieten sie kaum Konfliktstoff und berühren keine Hoheitsgebiete anderer Führungskräfte. Eben – lean super light.
Warum aber scheitern so viele Punkt-Kaizen-Initiativen trotzdem und landen auf dem Projektfriedhof?
Nun zuerst einmal, weil es Projekte sind, die immer wieder am Leben gehalten werden müssen – also Aufwand darstellen und der Return of Investment – wenn überhaupt marginal ist. Denn mit Punkt-Kaizen werden keine Abläufe verändert, Engpässe beseitigt oder gar Prozesse quer durch alle Funktionen optimiert.
Hier aber liegt die eigentliche Stärke eines Lean-Ansatzes die End-to-End-Prozesse, also den Wertstrom zu optimieren und alle unterstützenden Abläufe auf die Wertschöpfung auszurichten. Hiermit gelingt es, einen Return of Investment von unter einem Jahr zu generieren.
Deshalb sind wir Anhänger des gesamtheitlichen Ansatzes und machen Punkt-Kaizen-Initiativen nur projektbegleitend, um
Deshalb besteht Punkt-Kaizen bei uns nicht aus 5S-Events sondern aus
Hierbei nehmen wir uns zum Beispiel einen Verantwortungsbereich eines Teamleiters zwei Tage lang vor und machen in diesem Bereich eine Lean-Initiative mit allen Mitarbeitern als Kick-off – natürlich gut vorbereitet:
Nach dieser Aktion legen wir folgende Prinzipien fest
Schaut man sich die Lean-Szene einmal an, so stellt man eine Inflationierung der sogenannten Lean-Experten fest. Schon nach einer Woche Ausbildung ist man Lean-Experte und nach einer zweiten Woche schon Senior-Experte.
Glauben Sie, dass es möglich ist, nach 2 Wochen Lean-Experte zu sein? Ich habe bestimmt 5 Jahre gebraucht. Selbst nach 20 Jahren Lean-Erfahrung lerne ich noch.
Deshalb glaube ich, dass Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern eine 4-stufige und Unternehmen mit weniger Mitarbeitern mindestens eine 3-stufige Lean-Organisation benötigen.
Die Aufgabenverteilung und die hierarchichen Anbindung lässt sich wie folgt beschreiben:
Als ich 12 Jahre war hat mich mein Großvater mehrmals auf seine „Runde“ mitgenommen, wie er es nannte.
Wir hatten damals eine Gießerei und dort hat er jeden Tag einmal seine „Runde“ gedreht. Nach der Belehrung meines Großvaters, bei ihm zu bleiben, gingen wir Hand in Hand durch die Gießerei, den Formenbau, die Sandaufbereitung, die Keller, und, und, und. Es dauerte 1 ½ Stunden. Wann immer etwas nicht in Ordnung war, holte er sich Herrn Meier, Schmitz oder Schulte. „Warum sind dort so viele Kästen?“ „Warum liegt die Zigarette da?“ „Warum ist der Fahrweg blockiert?“ „Warum steht die Maschine?“ „Wieso haben wir ein Problem beim Gießen?“ Wenn Mitarbeiter ohne Brille oder Helm herumliefen, gab es richtig Ärger.
Aber auch, wenn etwas nicht erledigt war, was fertig sein sollte oder die Uhr nicht richtig ging. Damals dachte ich ein Spleen, heute weiß ich, wie wichtig Schutzkleidung ist, wie wichtig Uhren sind und wie wichtig Pünktlichkeit ist.
Sein Spruch war immer: „Wenn die Uhren falsch gehen, kann keiner erwarten, dass die Menschen pünktlich da sind, wenn man sie braucht. Bei ihm gab es absolut keine Entschuldigung für zu spät kommen – aber es kam keiner zu spät.
Zurück zum Rundgang. Er sprach mit jedem Meister, aber nur über Probleme – geschäftliche und auch menschliche. Manchmal blieb er an Maschinen stehen und horchte. Dann rief er den Leiter der Instandhaltung, der meist sagte: „Ja, habe ich auch schon gehört. Am Wochenende schauen wir nach.“ Dann war ich immer zutiefst beeindruckt und habe versucht zu hören – doch da war nichts. Erst als mein Großvater dann mir gesagt hat,
In fast jedes Unternehmen, in das ich gehe, finde ich Lean-Begeisterte Menschen, die Lean einführen möchten und den Mindset der Kollegen verändern möchten – am liebsten gestern, aber spätestens sofort. Dass dies 2 – 3 Jahre dauert und nicht ohne Schweiß und viel Arbeit geht, erscheint gerade noch akzeptabel.
Doch was bei fast allen Lean-Projekten vergessen wird, ist die Antwort auf die Frage: „Was machen wir mit den erhöhten Effizienzen, was machen wir mit den freigewordenen Kapazitäten?“
Was immer vergessen wird …
In fast jedes Unternehmen, in das ich gehe, finde ich Lean-Begeisterte Menschen, die Lean einführen möchten und den Mindset der Kollegen verändern möchten – am liebsten gestern, aber spätestens sofort. Dass dies 2 – 3 Jahre dauert und nicht ohne Schweiß und viel Arbeit geht, erscheint gerade noch akzeptabel.
Doch was bei fast allen Lean-Projekten vergessen wird, ist die Antwort auf die Frage: „Was machen wir mit den erhöhten Effizienzen, was machen wir mit den freigewordenen Kapazitäten?“
Schmeißen wir die Mitarbeiter raus? – Die unintelligenteste Alternative
Starten wir gleichzeitig eine Vertriebsinitiative? – Warum eigentlich nicht?
Ich fasse es manchmal nicht – jetzt war ich innerhalb von 2 Wochen bei 2 Werken in der Schweiz und Deutschland, die jeweils 1 ½ Jahre versucht haben, Lean mit Hilfe von Point-Kaizen in Ihrem Unternehmen breitflächig einzuführen und gnadenlos gescheitert sind. Vor 5 Jahren habe ich darüber mit Dan Jones gesprochen. Dan sagte mir nur: „Bodo, du kannst nichts … Weiterlesen