Mitarbeiterbelohnung – aber wie?

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Und ich werde immer und immer wieder gefragt: „Was machen wir eigentlich mit unserem Vorschlagswesen?“ Oder: „Sollen wir die Lean-Teams belohnen?“

Nun, ich persönlich halte davon nicht viel, Geld für Lean zu geben, da ich denke: Verschwendung zu identifizieren und zu beseitigen, ist Aufgabe jedes Einzelnen bzw. des Teams, das zusammen arbeitet. Andererseits können Anreize ein starker Motivationsfaktor für den Menschen sein. Warum darauf verzichten? Wobei Geld eben nur eine kurzzeite Wirkung hat.

Für alle sichtbare Ehrenzeichen entfalten eine viel höhere Wirkung. Das fängt bei der Tafel im Eingang an, an der alle vorbeigehen. Dort kann man für jedes Team Audit-Smilies oder Auditergebnisse darstellen und/oder Anzahl der umgesetzten Verbesserungsideen. Dies sieht man zuweilen. Aber warum nutzt man z.B. nicht den Parkplatz als Belohnungssystem?

Nun, wie geht das?

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Wie verliere ich eine größtmögliche Anzahl von Stammkunden – ein Paradebeispiel

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Seit über 25 Jahren bin ich Stammkunde bei der Lufthansa. Gestern wurde ich dann gezwungen, German Wings zu fliegen. Ein einmaliges Erlebnis von Servicewüste, Schnittstellenchaos und Kundendesorientierung.

Die Story: Ich musste nach Berlin und wollte weiter nach Stuttgart. Da ich von Düsseldorf nach Berlin mit Lufthansa geflogen bin, konnte ich 24 Stunden vorher nicht bei German Wings einchecken – es wurde einfach nicht zugelassen. Lapidar hieß es: „Bitte wenden Sie sich an den Ground Staff in Tegel, dort können Sie den Check-in machen.“ Ich wollte aber elektronisch vorher einchecken – nicht möglich – auch nach 20 Minuten Streitgespräch nicht.

Nach weiteren 20 Minuten bei einer anderen Dame nach Nennung meines Status‘ ging es plötzlich doch.

In die Lounge kam ich dann gnädiger Weise. Dort konnte man mir aber nicht helfen, als ich einen Flug früher nehmen wollte, „ich solle doch zum Gate gehen“. „Es ist doch German Wings, eine Tochter der Lufthansa“? „Ja doch, aber eine andere Gesellschaft“. „Ach soooooo …“.

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Und der Elfenbeinturm bewegt sich doch

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Gestern war ich bei dem Vorstand eines großen mittelständischen Unternehmens, dass wir in der Fertigung unterstützt haben. 3 Wochen zuvor hatte mich der Lean Experte angesprochen. „Ich schaffe es einfach nicht das Management für Lean zu begeistern. Alle warten darauf, dass sie auch mal etwas zum Thema Lean unternehmen. Zwar unterstützt der Vorstand das Projekt und hilft uns sehr, aber der Elfenbeinturm selbst lebt in Frieden – ohne Lean. Dabei wäre es für die Mitarbeiter so wichtig, ein Signal aus der Führungsetage zu bekommen: „Wir stehen hinter Lean und leben es selbst.“

Er wollte, dass wir einen Führungskräfteworkshop durchführen und Top Down dann die Treppe kehren. Eigentlich der richtige Ansatz.

Ich habe ihm unser Lean Office Management gezeigt mit den Themen Verschwendung, 5S, Mail- und Besprechungsknigge.

Und er meinte: „Dann können die Herren, die nie Zeit haben, es dann machen, wenn sie Lust haben. Das ist die Idee!“

Das hat uns gestern auch der Vorstand gesagt, als ich ihm unser interaktives, multimediales Lernsystem Lean Office Management vorgestellt habe.

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Schulden machen lohnt sich

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Gestern hat die Bertelsmannstiftung eine Untersuchung über die Verschuldung unserer Städte herausgegeben.

Hierin wird deutlich, dass viele Städte die Schulden nicht für Investitionen sondern für die Bezahlung der laufenden Kosten wie Gehälter benötigen (Kassenkredite). Diesen Krediten stehen keine Werte und Investitionen entgegen, die Städte leben auf Pump.

Raus aus den Schulden mit Lean City.

Vor einigen Jahren haben wir eine groß angelegte Studie in 3 Städten im Saarland über das Thema Lean City gemacht.

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Erinnerung – Lean Holiday

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Sie erinnern sich … die Prinzipien waren:

  1. Chef und alle Kollegen informieren, dass sie 2x (Dienstag und Freitag) die wichtigsten Mails beantworten und nur in absolut, äußerst super dringenden Notfällen über Handy erreichbar sind.
  2. Ersetzen Sie nicht Berufsstress durch Sport- , Hobby- oder Kulturstress, und benutzen Sie die hart erkämpfte Liege wofür sie da ist … zum Liegen …
  3. Lassen Sie also die Seele baumeln.

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15 Minuten täglich – kein Durchbruch aber ein Anfang ohne Ende

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Warum findet man in vielen Unternehmen Lean mit Punkt-Kaizen, wie z.B. 5S-Events verbunden? Ganz einfach: Diese laufen abteilungsintern, also bieten sie kaum Konfliktstoff und berühren keine Hoheitsgebiete anderer Führungskräfte. Eben – lean super light.

Warum aber scheitern so viele Punkt-Kaizen-Initiativen trotzdem und landen auf dem Projektfriedhof?

Nun zuerst einmal, weil es Projekte sind, die immer wieder am Leben gehalten werden müssen – also Aufwand darstellen und der Return of Investment – wenn überhaupt marginal ist. Denn mit Punkt-Kaizen werden keine Abläufe verändert, Engpässe beseitigt oder gar Prozesse quer durch alle Funktionen optimiert.

Hier aber liegt die eigentliche Stärke eines Lean-Ansatzes die End-to-End-Prozesse, also den Wertstrom zu optimieren und alle unterstützenden Abläufe auf die Wertschöpfung auszurichten. Hiermit gelingt es, einen Return of Investment von unter einem Jahr zu generieren.

Deshalb sind wir Anhänger des gesamtheitlichen Ansatzes und machen Punkt-Kaizen-Initiativen nur projektbegleitend, um

  • die Mitarbeiter in das Lean-Denken einzubeziehen,
  • sie die Vorteile eines Denkens in Verschwendungen selbst erleben zu lassen,
  • sie ein Teil der Lean-Bewegung werden zu lassen und
  • den Mindset der Mitarbeiter langfristig zu verändern.

Deshalb besteht Punkt-Kaizen bei uns nicht aus 5S-Events sondern aus

  • Beseitigung von Verschwendung in meinem Arbeitsbereich,
  • Einhaltung der EHSQ- (Environment, Health, Safety, Quality) Regeln und Beseitigung von EHSQ-Problemen,
  • Sauberkeit und Ordnung sowie
  • Einhaltung von Standards (5S).

Hierbei nehmen wir uns zum Beispiel einen Verantwortungsbereich eines Teamleiters zwei Tage lang vor und machen in diesem Bereich eine Lean-Initiative mit allen Mitarbeitern als Kick-off – natürlich gut vorbereitet:

  • Vorher geschult
  • Container besorgt
  • Flächen für Schrott identifiziert
  • Farbe besorgt
  • etc.

Nach dieser Aktion legen wir folgende Prinzipien fest

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Verändern – Durchdringung schaffen

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Schaut man sich die Lean-Szene einmal an, so stellt man eine Inflationierung der sogenannten Lean-Experten fest. Schon nach einer Woche Ausbildung ist man Lean-Experte und nach einer zweiten Woche schon Senior-Experte.

Glauben Sie, dass es möglich ist, nach 2 Wochen Lean-Experte zu sein? Ich habe bestimmt 5 Jahre gebraucht. Selbst nach 20 Jahren Lean-Erfahrung lerne ich noch.

Deshalb glaube ich, dass Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern eine 4-stufige und Unternehmen mit weniger Mitarbeitern mindestens eine 3-stufige Lean-Organisation benötigen.

Die Aufgabenverteilung und die hierarchichen Anbindung lässt sich wie folgt beschreiben:

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