Der Controller als Lean Manager (Teil 3)

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Schauen wir zurück auf den Controller, der seine Aufgabe darin sieht, die Zahlen von links nach rechts und von rechts nach links zu drehen und Auswertungen nach Auswertungen zu machen, ohne die Wertschöpfung für die Mitarbeiter vor Ort zu unterstützen oder für den Kunden etwas wertvolles zu erarbeiten.

Die Rolle des Controllers könnte jedoch einen großen Wertbeitrag für das Unternehmen bilden, wenn der Controller sich auf das Denken in Effizienzen einlässt, mit der Einführung eines Lean Cost Managements einen Wertbeitrag liefert und versucht, die Wertschöpfung in den zentralen Fokus seiner Arbeit zu stellen.

Der Controller kann sich für diese Rolle qualifizieren,

  • in dem er seinen Bereich als Vorbild effizient, kundenorientiert und nach Lean-Gesichtspunkten gestaltet,
  • in dem er ein wertorientiertes Rechnungswesen mithilfe des Lean Cost Managements aufbaut,
  • in dem er auf eine ursachengerechte Kostenverteilung mit Hilfe der Prozesskosten-rechnung achtet,
  • in dem er den wertschöpfenden Bereichen Zahlen, Daten und Fakten zur Verfügung stellt, die denen auf jeder Leitungsebene die Möglichkeit gibt, die richtigen Schlüsse zu ziehen, Erfolge sichtbar zu machen und Fehlentscheidungen vorzeitig zu erkennen,
  • in dem er seine Qualifikationen als Lean-Manager unter Beweis stellt und das Lean-Projekt führt und verantwortet,
  • in dem er beweist, dass er die Erfolgsfaktoren zur Abwicklung von Lean-Projekten beherrscht und die gegenseitigen Wechselwirkungen kennt.

Voraussetzung für all dies ist natürlich die Führungsfähigkeit des Menschen. Denn der Lean-Manager ist vor allem ein Menschenführer und -begleiter. Die Methoden und Werkzeuge sind Mittel zum Zweck. Sie unterstützen die Veränderung. Verändern muss sich aber der Mensch in seiner Denk- und Handlungsweise. Es gilt, die Kundenbrille aufzusetzen, ob interner oder externer Kunde, denn alle Arten der Produktion dienen nur einem: Der Erfüllung des Kundenwunsches.

Eine weitere Voraussetzung scheint selbstverständlich, ist es aber nicht.

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Der Controller als Lean Manager (Teil 2)

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Lean Cost Management

„Viele Workshops – tolle Resultate – aber kein messbares Ergebnis“, so sieht häufig die Bilanz von zu nächst vielversprechend gestarteten Optimierungsprojekten aus, mit denen die Leistungsfähigkeit und die Effizienz eines Produktionssystems gesteigert werden sollte.

Die Einführung von Lean Management mit dem Ziel, die Abläufe effizienter zu gestalten, die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken, Wachstum zu generieren und Arbeitsplätze zu sichern, stellt die Akteure – nicht anders als bei anderen Veränderungsprojekten – häufig vor das Problem, die Erfolge messbar aufzuzeigen.

Liegt dies daran, dass die Optimierungsmaßnahmen nicht gefruchtet haben und die Effizienz nicht gesteigert worden ist oder etwa daran, dass man dies im Controlling herkömmlicher Art nicht feststellen konnte?

Eine Firma, die Lean Management-Methoden einsetzt, zielt darauf ab, effiziente Prozesse zu gestalten und Verschwendung in der Wertschöpfung zu vermeiden. Dafür bietet Lean Management verschiedene Ansätze und Methoden, die erfolgreich in der Produktion ebenso wie in indirekten Bereichen genutzt werden können.

Neben diesen Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette erfordert Lean Thinking auch für die Kostenrechnung ein Umdenken, da klassische Verfahren die Vorteile des Lean Managements regelmäßig nicht widerspiegeln. Ansatzpunkte zur Optimierung werden eher verdeckt, als dass sie Handlungsbedarf aufzeigen.

So fördert die Logik des Gemeinkostenzuschlags den Aufbau von Beständen, da auch unverkaufte Produkte Gemeinkosten zugerechnet und die Bestände mit diesem Wert aktiviert werden. Folglich motiviert die Kostenrechnung dazu, Bestände aufzubauen, während es beim Lean Management darum geht, Bestände als ineffizient und teure Art der Verschwendung abzubauen.

Beurteilung des Lean Cost Management-Systems

Ebenso gehen die typischen Verschwendungsformen Überkapazität und nicht angemessener Technologieeinsatz in hohen Zuschlagssätzen unter. Werden zudem Umrüstvorgänge als nicht produktive Zeiten minimiert, entsteht eine Tendenz zu größeren Losen, die wiederum nicht „lean“ sind, da sie den kontinuierlichen Fluss unterbrechen und die Durchlaufzeit erhöhen. Lean-gerecht ist dagegen häufiges und schnelles Umrüsten, um kleine Lose und hohe Flexibilität zu ermöglichen.

Hier stoßen anscheinend die herkömmlichen Kostenrechnungssysteme an ihre Grenzen. Lean bedeutet, Werte ohne Verschwendung schaffen und das Lean Management wird eingesetzt, um Lean Thinking umzusetzen. Das Eliminieren von Verschwendung ist in der Bedeutung nicht reduzierbar auf die bloße Vermeidung von Kosten. Es gilt aus Unternehmensgesamtsicht, Werte für den Kunden zu schaffen. Daher sollte das Controlling explizit den Kundennutzen hinterfragen und versuchen, alle nicht nutzenstiftenden Aktivitäten als Form der Ineffizienz dauerhaft zu verhindern bzw. einzuschränken. Die Reduktion gegenwärtiger Kosten ist deshalb nicht primäre Zielsetzung.

Im Fokus von Lean Management stehen somit Zukunftsfähigkeit, Flexibilität und Nachhaltigkeit. Diese Ziele werden durch Flussorientierung, Standardisierung und KVP abgesichert.

Doch beurteilt man neuere Kostenrechnungssysteme, stellt man fest, dass jedes dieser Systeme auch Schwachstellen beinhaltet und zum Teil erheblichen Mehraufwand und vor allem Umstellung des gesamten bisherigen weitverbreiteten Standardkostensystem bedeutet. Wobei die Anforderungen aus Bilanzierungsrichtlinien und Finanzgesichtspunkten noch gar nicht beurteilt sind und einige Systeme als Leitsysteme völlig ausfallen würden.

2014.10.24 - Der Controller als Lean Manager - Teil 2 Bild

Wenn man nicht das ganze Unternehmen im Wertstrom abgebildet hat und somit die Generation an Informationen quasi automatisch abläuft, wenn man die steuerlichen und finanzgesetzmäßigen Anforderungen nicht erfüllen kann, würde ein paralleles Führen dieser Systeme auch wiederum Verschwendung bedeuten und damit nicht wirklich Lean sein.

Die Frage lautet also: Wie können wir unser herkömmliches Kostenrechnungssystem optimieren, damit es die Effekte des Lean Managements adaptiert und zu keinen Fehlsteuerungen führt und höhere Transparenz schafft?

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Der Controller als Lean Manager (Teil 1)

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Nur eine Idee – oder eine Chance?

Das heutige Rollenverständnis

Vor 1 ½ Jahren haben wir einen Workshop abgehalten und den Wertstrom in einem Unternehmen aufgezeichnet. Jede Funktion hatte eine eigene Bahn, auf der die einzelnen Tätigkeiten vermerkt wurden, die diese Funktion zur Abwicklung des Auftrages beigetragen hat. Natürlich hatte auch das Controlling eine sogenannte „Schwimmbahn“. Da der Beitrag des Controllings darin bestanden hat, retrospektiv aufzulisten, was gut und nicht so gut gelungen war, daraus aber keine Handlungsfelder für die Zukunft abgeleitet wurden, war der Beitrag des Controllings einfach nur Waste – Verschwendung.

In solchen Fällen kleben wir auf diese Tätigkeiten rote Punkte. Der Controller war entsetzt und fühlte sich benachteiligt, in seiner Aufgabe falsch verstanden und außerdem Lean – was sollen wir damit?

Danach sollte ich beim CFO antreten zum Rapport, der mir dann prompt erklärte, wie wichtig denn der Controller sei und überhaupt, ohne Controlling geht gar nichts.

Die Frage, was er persönlich, respektive seine Abteilung, zur Wertschöpfung im Sinne des Kundennutzen beiträgt, verblüffte ihn und blieb erst einmal unbeantwortet. Angriff schien ihm damals die beste Verteidigung.  „Wieso Kundennutzen, wir sind das Controlling und nicht die Produktion. Ohne uns klappt sowieso nichts“, kam es wie aus der Pistole geschossen. Mir war damals nicht danach klein beizugeben, sondern nach Gegenangriff. „Der Controller guckt ins Kielwasser, um das Schiff zu steuern und trägt absolut nichts dazu bei, die Wertschöpfung zu unterstützen“, führte ich aus. Nun, das war der Moment des Rausschmisses, dachte ich wenigstens. Doch es kam anders. 4 Stunden später hatte ich einen neuen Termin und 4 Wochen danach die Idee für ein Kennzahlensystem, das die Wertschöpfung unterstützen konnte.

Heute ist er einer der größten Lean-Fans, den ich kenne. Was war passiert?

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Lean macht erfolgreich (Teil 4)

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Erfolgsfaktor 4: Ganzheitlicher Ansatz

Eine grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung von Lean Management bildet natürlich das Verständnis der Methoden und das Wissen, diese im richtigen Umfeld für die richtige Aufgabe einzusetzen.

Hier gibt es leider nur einige Wenige, die Lean wirklich verstanden haben, das optimale unternehmensspezifische Produktionssystem erkennen und darauf aufbauend den Veränderungsprozess vom IST zum SOLL führen.

Einige haben mit Punkt KAIZEN scheinbare Erfolge feiern können, sicher ein guter Einstieg, aber nur selten wirklich mit durchschlagendem Erfolg verbunden. Viele dieser Anstrengungen sind nach einiger Zeit versandet oder dem Controller zum Opfer gefallen. Denn allzu viele haben z.B. ihre scheinbaren 80% Rüstzeitreduzierungserfolge gefeiert, doch nicht erkannt, dass dies sich nur dann ergebnismäßig auswirkt, wenn diese Maschine im Engpass gestanden hat. Wenn nicht, versandet der Erfolg im Nirgendwo.

Ganzheitlich die Methoden anzuwenden heißt, zuerst auf das System zu schauen und die Prinzipien festzulegen, nach denen das System funktionieren soll.

Im indirekten Bereich, wie z.B. im Engineering, in der Entwicklung oder bei Dienstleistungsunternehmen kommt eine weitere Schwierigkeit hinzu. Das Produkt der administrativen Bereiche ist die Information. Die ist bekanntlich flüchtig und schwer zu erfassen. Deshalb tun sich viele Unternehmen schwer, solche Projekte erfolgreich zu managen. Hier ist Wissen, Erfahrung und ganzheitliches Denken gefragt und unabdingbar für den Erfolg.

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Lean macht erfolgreich (Teil 3)

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Erfolgsfaktor 3: Mindset verändern

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren Lean ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir 2 Phänomene beobachten.

  1. Der Lean-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der Lean-Grad.
  2. Der Lean-Grad scheint auf einem Niveau angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der Lean-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen zu erreichen: d. h. es ist nicht gelungen, den Mindset der Mitarbeiter nachhaltig zu verändern.

Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite Lean-Zentrale etabliert und Lean-Experten in die Werke entsendet haben. Das Verhältnis Lean-Experte zu Anzahl des Mitarbeiters, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 100 bis 1 : 300. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 300 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können?

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Lean macht erfolgreich (Teil 2)

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Wettbewerber haben neue Produkte und Technologien, Kunden fordern günstigere Preise oder eine höhere Qualität, Banken geben keine Kredite mehr, der Staat verabschiedet neue Gesetze und Verordnungen – im Unternehmensalltag gibt es viele Gründe dafür, eine Veränderung in großem und kleinerem Umfang anzustoßen und durchzusetzen. Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, Technologie und Ökologie – aus allen Feldern erwachsen neue Herausforderungen, die ein Unternehmen zum Reagieren zwingen. Es ist Sache des Managements, Veränderungen anzustoßen und einen Change-Prozess zu initiieren. Das ist der unternehmerische Alltag.

Doch 85 bis 90 Prozent aller Projekte werden nicht zu Ende geführt, unterbrochen, erreichen das Ziel nicht, überschreiten die Zeit, werden anders beendet als sie begonnen wurden und versickern einfach im Biotop der unvollendeten Visionen. Nicht umsonst diagnostizierte der damalige Bundespräsident Herzog in seiner „Ruck-Rede“: „Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem“. In vielen Organisationen sieht es genauso aus. Man kennt die Herausforderungen, oft auch die Maßnahmen. Doch wie kann man eine nachhaltige Umsetzung erreichen und was sind die Faktoren, um die Projekte erfolgreich zu gestalten?

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Lean macht erfolgreich (Teil 1)

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Ergebnisse einer Studie

Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern an der Lean Management Studie 2009 teil (Quelle: Abegglen Bericht – Lean Management Studie 2009).

Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. € bis hin zu großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. €. Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen.

Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance zu gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt.

  • Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur.

Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert:

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