Lean macht erfolgreich (Teil 3)

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Erfolgsfaktor 3: Mindset verändern

Wenn wir uns bei Unternehmen umschauen, die seit mehreren Jahren Lean ernsthaft eingeführt haben, die viel Energie und Aufwand reingesteckt haben, die ein Produktionssystem flächendeckend etabliert haben, dann können wir 2 Phänomene beobachten.

  1. Der Lean-Grad eines Unternehmens scheint abhängig vom Manager. Geht er, sinkt der Lean-Grad.
  2. Der Lean-Grad scheint auf einem Niveau angekommen zu sein, der es schwer macht, ihn zu steigern.

Betrachten wir Phänomen 1: Wenn der Lean-Grad mit dem Manager mitwandert, dann hat man eines nicht geschafft: Die Durchdringung der Idee auf allen Unternehmensebenen zu erreichen: d. h. es ist nicht gelungen, den Mindset der Mitarbeiter nachhaltig zu verändern.

Schaut man sich diese Unternehmen an, dann stellt man sehr schnell fest, dass die Unternehmen eine konzernweite Lean-Zentrale etabliert und Lean-Experten in die Werke entsendet haben. Das Verhältnis Lean-Experte zu Anzahl des Mitarbeiters, für die er zuständig ist, beträgt meist 1 : 100 bis 1 : 300. Aber auch größere Verhältnisse haben wir schon angetroffen. Doch was muss ein Mensch leisten können, den Mindset, das Denken von 300 Mitarbeitern nachhaltig verändern zu können?

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Lean macht erfolgreich (Teil 2)

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Wettbewerber haben neue Produkte und Technologien, Kunden fordern günstigere Preise oder eine höhere Qualität, Banken geben keine Kredite mehr, der Staat verabschiedet neue Gesetze und Verordnungen – im Unternehmensalltag gibt es viele Gründe dafür, eine Veränderung in großem und kleinerem Umfang anzustoßen und durchzusetzen. Wirtschaft, Gesellschaft und Politik, Technologie und Ökologie – aus allen Feldern erwachsen neue Herausforderungen, die ein Unternehmen zum Reagieren zwingen. Es ist Sache des Managements, Veränderungen anzustoßen und einen Change-Prozess zu initiieren. Das ist der unternehmerische Alltag.

Doch 85 bis 90 Prozent aller Projekte werden nicht zu Ende geführt, unterbrochen, erreichen das Ziel nicht, überschreiten die Zeit, werden anders beendet als sie begonnen wurden und versickern einfach im Biotop der unvollendeten Visionen. Nicht umsonst diagnostizierte der damalige Bundespräsident Herzog in seiner „Ruck-Rede“: „Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem“. In vielen Organisationen sieht es genauso aus. Man kennt die Herausforderungen, oft auch die Maßnahmen. Doch wie kann man eine nachhaltige Umsetzung erreichen und was sind die Faktoren, um die Projekte erfolgreich zu gestalten?

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Lean macht erfolgreich (Teil 1)

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Ergebnisse einer Studie

Insgesamt nahmen 771 Unternehmen und Organisationen aus allen Branchen aus acht europäischen Ländern an der Lean Management Studie 2009 teil (Quelle: Abegglen Bericht – Lean Management Studie 2009).

Das Spektrum der Teilnehmer reicht von kleinen Firmen mit weniger als 50 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von unter 100 Mio. € bis hin zu großen Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz (Budget bei öffentlichen Einrichtungen) von über 400 Mio. €. Damit repräsentiert die Lean Management Studie einen breiten Querschnitt von mittelständischen Unternehmen, Konzerneinheiten und Verwaltungsorganisationen.

Um die Studienteilnehmer nach ihrer Performance zu gruppieren und in der Anwendung von Lean gegenüberstellen zu können, wurden sie in quantitativen und qualitativen Aspekten beurteilt.

  • Diese umfassen neben klassischen Kennzahlen wie EBITDA pro Mitarbeiter, Liefertreue, Ausschuss-/Reklamationsrate und Lagerumschlag auch qualitative Aspekte wie Anzahl Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter, Implementierungsrate, Absenzen/Krankenstand sowie systembezogene Aspekte wie Führung, Zeitmanagement und Unternehmenskultur.

Die Bewertung erfolgte durch die Studienteilnehmer in einer Selbstbeurteilung mit einem Punktesystem, bei welchem 0 die tiefste und 4 die höchste Punktzahl/Leistungsstufe darstellt. Aus der sich ergebenden Gesamtpunktzahl wurden folgende Performance-Kategorien definiert:

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Instandhaltungskosten senken – ja bitte – sofort

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Anfang diesen Jahres war ich bei einem Unternehmen mit hohem Lean-Grad in der Fertigung und es ging in dem Gespräch mit dem Vorstand darum, wie man jetzt weiter vorgehen könnte, um das ganze Potenzial zu heben.

An die verwaltenden Bereiche wollte er nicht ran, da dort die Weltchefs in den Funktionen mitreden durften – da wären richtige Potenziale zu holen gewesen. Aber in einer Matrixorganisation lebt es sich, wie schon häufig angemerkt, sehr angenehm. Bevor diese doppelt gesicherten Königreiche eingerissen werden können, braucht es meist eine Krisensituation oder einen neuen Chef. Sie kennen ja meinen Spruch: „Gebe einem Sklaven zwei Herren und er ist ein freier Mann.“

Nun denn. Wir haben also dann über Möglichkeiten in der Fertigung gesprochen und uns auf unserem Rundgang der Instandhaltung etwas intensiver gewidmet. Ganz stolz wurden mir die TPM-Pläne gezeigt, regelmäßig vorbeugende Wartungspläne, Integration der Mitarbeiter in die Wartung. Das ganze Instrumentarium klassisch aufgesetzt und umgesetzt. Der ganze Stolz war eine neue Bandanlage, an der ständig ein Instandhalter gebunden war und Inspektionen, Wartungen und Entstörungen vornahm. „Bei solchen Investitionen muss man sich das leisten können, um keinen Ausfall zu riskieren“, tönte es mir entgegen.

In einem anderen Bereich gab es baugleiche Maschinen, in der nächsten Halle mehrere unterschiedliche Pressen. Außer der Wärmebehandlung (3-schichtig) arbeiteten alle Betriebe 2-schichtig. Nun ist Instandhaltung nicht ein Bereich, in dem man von vorneherein sieht, da ist was drin. Doch mir wollte bei der ganzen perfekten Organisation mein Bauch nicht „toll schreien“, sondern eher gingen die Alarmglocken und sofort kam die Frage „Wie sieht der Wertstrom aus?“ Stolz führte er mich zum Teamleiterraum – dort hing er. Dabei sah ich sofort auf den Zeitpunkt der Erstellung. Der lag 3 Jahre zurück. Nun, ich äußerte meine Bedenken: „Ist die neue Anlage berücksichtigt?“ „Nein“ – diesen Fehler treffen wir sehr häufig an. Wertströme verändern sich mit den Maßnahmen, die ich durchführe und sollten besonders nach Investitionen oder größeren Veränderungen neu überarbeitet werden.

Denn Engpässe wandern und verändern damit auch das Produktionssystem.

Seine Frage, warum denn der Wertstrom für Instandhaltung wichtig ist, haben wir dann wieder in seinem Büro diskutiert.

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Point-Kaizen in der Administration – ein Desaster

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Ich bin ja wirklich ein geduldiger Mensch, aber was ich diese Woche wieder erlebt habe.

Einfach unfassbar.

Da erzählt mir ein Geschäftsführer ganz stolz, dass sie jetzt Lean Administration einführen, aber nicht so richtig weiterkommen und er fragte, wie man denn den Mindset der Mitarbeiter nur verändern könnte, ich wäre doch der Spezialist in diesen Fragen. Nach meiner Frage, „Was haben Sie denn bisher gemacht?“, kam wie aus der Pistole geschossen ganz stolz „5S im Büro – das ganze Programm. Büros und Schreibtische aufgeräumt, reihenweise Kühlschränke, Kaffeemaschinen, Drucker und Blumen entfernt, Clean Desk eingeführt und, und, und.“

Dann habe ich ihn gefragt, wie er Lean in der Produktion eingeführt hätte. „Da haben wir die Arbeitsbereiche identifiziert und dann 5S gemacht“. „Ach so, Sie haben nicht die Spinte der Mitarbeiter aufgesperrt, die Fotos entfernt, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vorgeschrieben, wie sie ihre Hosen aufhängen sollen und wo sie ihr Portemonnaie hinlegen sollen?“ „Nein, natürlich nicht“, war seine empörte Antwort. „Ach so, und warum machen Sie dieses mit ihren Mitarbeitern in den Büros?“ „Sie meinen …“ „Ja, ich meine …“ Da hat er es verstanden.

Haben sie es da draußen jetzt auch verstanden?

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Fachkräftemangel noch nicht – aber sehr bald – ein Weckruf (Teil 2)

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Im Teil 1 haben wir die Möglichkeit besprochen, wie es gelingen kann, im eigenen Arbeitsumfeld effizienter zu werden, die Mailflut einzudämmen und den Aufwand für Besprechungen zu reduzieren. Im Teil 2 wollen wir darauf eingehen, wie man die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern und den Abteilungen optimieren kann.

In der Produktion gibt es genau festgelegte Abläufe und Anweisungen, wie ein Produkt hergestellt werden soll. Dort sind die Prozesse stabilisiert, dokumentiert und visualisiert. Dies halten wir in den indirekten Bereichen für nicht nötig. Jeder arbeitet so, wie er es denkt, liefert dann ab, wenn er fertig ist und in der Qualität, die er selbst in der Lage ist zu produzieren.

Entschuldigung – wir produzieren ja nichts in der Administration.

Nein – tun wir nicht!

Oder doch?

Auf jeden Fall wird nicht nach Arbeitsplan gearbeitet oder just in time zu einer genau definierten Qualität geliefert. Das brauchen wir nicht? Doch, wir müssen allmählich mal anfangen, die administrativen Prozesse wie Produktionsprozesse zu behandeln – denn wir brauchen mehr Effektivität und Effizienz in unseren Bürofluren, um den Fachkräftemangel zu reduzieren und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Es geht nicht um Takt in der Administration sondern um Fluss und Lieferung in time. Durchlaufzeit, Schnittstellen und Flexibilität sind die Prinzipien.

Nein?!?

Doch, wir müssen!!!

Ich höre schon die Mitarbeiter in der Entwicklung und in der Konstruktion stöhnen. Bei uns ist kein Projekt wie das andere – also kann man hier auch keine Prozesse definieren, geschweige denn standardisieren. Und doch sind 70 – 80% der Tätigkeiten Routine- und Wiederholtätigkeiten, bestehen aus unsinnig langen Besprechungen und berufsfremden Tätigkeiten wie z.B. Sekretariats- und Reisebürotätigkeiten. Die Prozesse rund um die eigentliche Konstruktions- und Entwicklungstätigkeit zu definieren und zu standardisieren spart den Mitarbeitern wertvolle Zeit, genauso, wie der Konstruktions- und Entwicklungsprozess nach festen Regelabläufen und Gates ablaufen sollte, um Fehler zu vermeiden oder sie schneller zu erkennen und die Arbeiten qualitativ und zeitlich hochwertig fertigen zu können und um Schnittstellenprobleme, z.B. zur Prototypenfertigung oder zu Fertigung zu vermeiden.

Ich höre schon die Chefs der Personalabteilung, der IT oder des Controllings stöhnen: „Wir produzieren nichts – bei uns kann man nichts optimieren.“ Die schönste Formulierung, die ich häufiger und wechselweise von dieser Fraktion höre lautet: „Herr Wiegand, ohne uns läuft hier nichts“, und wenn ich dann frage, was für Produkte stellen Sie her oder bieten Sie als Dienstleistung an? Dann sehe ich meist nur große Fragezeichen in den Augen.

Hallo – sind Mitarbeiter einstellen, Mitarbeiter fördern, Mitarbeiter beraten keine Dienstleistungen, keine Produkte oder sind Kennzahlen erarbeiten, Sachverhalte aufzeigen, Zahlen zur Entscheidungsfindung aufbereiten keine definierten Produkte oder sind Software einführen, Schulungen abhalten und Supportfunktionen ausfüllen keine Produkte? Natürlich sind es Service- und Dienstleistungen und damit auch Produkte. Kann man diese Produkte dann auch beschreiben, effizienter gestalten, standardisieren, Qualitätsanforderungen definieren und die Abläufe visualisieren?

Ja, man kann!

Was ist also der Unterschied zwischen der Produktion von Gütern und den Produkten in den sogenannten indirekten Bereichen?

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Fachkräftemangel noch nicht – aber sehr bald – ein Weckruf (Teil 1) (Fortsetzung)

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Die Resonanz auf die o.g. WiegandsWarte war riesig. Viele Kommentare lauten: Dies ist auch bei uns ein riesiges Problem – aber keiner macht etwas. Andere Beiträge haben unsere Zahlen bestätigt und ergänzt.

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