Industrie 4.0 (Teil 1) – Ohne stabile Prozesse geht gar nichts

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Diese Woche war ich bei einem Unternehmen, das auf dem Weg ist, Industrie 4.0 umzusetzen. Alle Maschinen waren vernetzt. Der Geschäftsführer konnte von seinem Platz aus sehen, welche Maschinen liefen – welche nicht. Alle Daten wurden zentral erfasst und dem Maschinenbediener vor Ort auch angezeigt. Der Trend war schnell zu sehen. Ein Drittel der Maschinen hatte eine Störung. Bei einem OEE von durchschnittlich 62% liefen die Maschinen eben nicht immer. „Solange wir keine neuen Maschinen kaufen, müssen wir damit leben“, war seine Antwort auf meine Frage. Ja, es waren nicht … Weiterlesen

Lean und Industrie 4.0 – Gegensatz oder Ergänzung

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Letztens war ich bei einem Unternehmen, da sagte mir der Geschäftsführer: „Herr Wiegand, Lean ist out – man spricht nur noch über Industrie 4.0“. Nun, so hatte ich das noch gar nicht gesehen. Dann wäre ja Lean nur eine Modeerscheinung wie viele Management-Theorien gewesen. Dann müsste dieses Unternehmen ja schon Lean sein und alle Prozesse so gestaltet sein, dass keine Verschwendung mehr vorkommt. Wenn also Industrie 4.0 Lean ablöst, würde man sich von der Philosophie verabschieden – Werte ohne Verschwendung zu schaffen. Denn Lean heißt ja: Werte ohne Verschwendung schaffen. … Weiterlesen

Shopfloor-Management – aber wie?

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Shopfloor-Management ist total in. Wenn ich in Unternehmen bin, wird immer häufiger mit stolz verkündet: „Wir haben ein gut funktionierende Shopfloor-Management.“ Wenn man sich das dann genauer erklären lässt, kommt meist heraus, dass das Shopfloor-Management eine Informationspyramide beinhaltet, mit der die täglichen Vorkommnisse und Kennzahlen in gesonderter Form schnell bis zur Werks- bzw. Bereichsleitung transportiert werden.

Soweit so gut. Und ein großer Fortschritt! Das dort gepflegte Ideen-Management leitet sich dann aus den kleinen und großen Katastrophen ab, die man jetzt natürlich zeitnah mitbekommt. Und werden dann auf die Meister, Teamleiter oder Bereichsverantwortlichen zur Erledigung delegiert.

Dies ist der Informations- und Abarbeitungsteil des Shopfloor-Managements.

Aber wo in aller Welt bleibt der Mitarbeiter.

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Lean – das machen meine Mitarbeiter

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Anfang der Woche habe ich ein Unternehmen besucht und bin wie immer zuerst durch die Fertigung gegangen.

Der Lean-Verantwortliche führte mich durch das Unternehmen. Am ersten Whiteboard erklärte er mir stolz, welche Informationen hier jeden Tag gesammelt und besprochen werden. Es war fachlich sauber und übersichtlich gestaltet. Mir persönlich mit ein wenig zu vielen Informationen und vor allem kaum für eine Kommunikation mit den Mitarbeitern geeignet.

Aber gut. Er war euphorisch. Beim Rundgang kamen wir dann an mehreren Boards vorbei. Ich natürlich neugierig, wird das hier gelebt? – Schon standen wir vor einem Datenfriedhof von vor zwei Wochen. Wie das? „Ja“, kam es dann stotternd heraus, „in manchen Bereichen funktioniert es einfach nicht“ Zufällig kam gerade der in diesem Bereich Verantwortliche vorbei. Ich habe Ihn natürlich sofort gefragt, warum das nicht gepflegt wird. „Ach schon wieder nicht, da muss ich wohl mal wieder richtig Dampf machen …“.

Wir haben uns dann brav verabschiedet und ich resümierte für mich:

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Angebot

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Wie Sie wissen, bereise ich 50 bis 60 Firmen im Jahr. Bisher haben wir diese immer selbst ausgesucht. Für die nächsten Besuche ab Oktober möchte ich Ihnen anbieten, dass Sie sich bei uns melden können und ich Sie dann in einem Zeitfenster von 4 Stunden besuchen werde. Die ersten 30 Anmeldungen werden wir berücksichtigen. Bitte haben Sie Verständnis, wenn ich die Termine nach meinem Terminplan in Abstimmung mit Ihnen verabrede. Ich freue mich auf Sie. Bleiben Sie uns gewogen, bleiben Sie Lean. Ihr Bodo Wiegand

Frozen Zone

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Heute hatte ich eine schöne Diskussion mit einem Mitarbeiter des Vertriebes. Ich hatte um das Gespräch gebeten, weil der Vertrieb quasi die Produktion gesteuert hat. Die Produktionsplanung war das Papier nicht wert, auf dem sie stand. Denn der Vertrieb steuerte wahllos um, zum Teil direkt in die Produktion hinein ohne die Fertigungssteuerung oder den Meister zu informieren. Ich habe ihn gefragt, warum das sein müsste. Der Vertriebsmanager hat mich versucht zu überzeugen, dass der Wunsch des Kunden heilig ist und das gesamte Unternehmen diesen Kundenwunsch realisieren müsste. „Der Kunde ist König, egal welchen Aufwand das kostet. Das ist doch Lean, Herr Wiegand?“

Ja, … aber

Die Fragen dazu kommen automatisch.

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Six Sigma oder Lean?

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Wie schon häufiger dargestellt, für mich gibt es kein „oder“.

Doch alleine in den letzten 10 Firmen, die ich besucht habe, haben mir 3 Ihre Six Sigma-Erfolge unter die Nase gerieben.

Bei der ersten Firma war es so, dass sie „größere Erfolge“ melden konnten. Eine von acht baugleichen Maschinen war nicht prozesssicher. Nach dreimonatigem Projekt hatten sie es geschafft. Auf meine Frage: „Ist die Maschine qualitätsrelevant?“, haben sie nur widerwillig mit „nein“ geantwortet. Auf meine nächste Frage: „Ist diese Maschine der Engpass in Ihrer Fertigung?“ wurde mit einem sicheren „ich glaube nicht“ geantwortet und „Warum haben Sie dann die Prozessstabilität erhöht?“,

Im zweiten Unternehmen wurde mir eine Liste unterbreitet mit allen Prozessen, die nicht stabil waren. Diese wurden und werden mit einem Six Sigma-Programm stabilisiert. Warum alle?

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