Verändern – Durchdringung schaffen

Schaut man sich die Lean-Szene einmal an, so stellt man eine Inflationierung der sogenannten Lean-Experten fest. Schon nach einer Woche Ausbildung ist man Lean-Experte und nach einer zweiten Woche schon Senior-Experte.

Glauben Sie, dass es möglich ist, nach 2 Wochen Lean-Experte zu sein? Ich habe bestimmt 5 Jahre gebraucht. Selbst nach 20 Jahren Lean-Erfahrung lerne ich noch.

Deshalb glaube ich, dass Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern eine 4-stufige und Unternehmen mit weniger Mitarbeitern mindestens eine 3-stufige Lean-Organisation benötigen.

Die Aufgabenverteilung und die hierarchichen Anbindung lässt sich wie folgt beschreiben:

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Wer nicht hört – sieht nichts

Als ich 12 Jahre war hat mich mein Großvater mehrmals auf seine „Runde“ mitgenommen, wie er es nannte.

Wir hatten damals eine Gießerei und dort hat er jeden Tag einmal seine „Runde“ gedreht. Nach der Belehrung meines Großvaters, bei ihm zu bleiben, gingen wir Hand in Hand durch die Gießerei, den Formenbau, die Sandaufbereitung, die Keller, und, und, und. Es dauerte 1 ½ Stunden. Wann immer etwas nicht in Ordnung war, holte er sich Herrn Meier, Schmitz oder Schulte. „Warum sind dort so viele Kästen?“ „Warum liegt die Zigarette da?“ „Warum ist der Fahrweg blockiert?“ „Warum steht die Maschine?“ „Wieso haben wir ein Problem beim Gießen?“ Wenn Mitarbeiter ohne Brille oder Helm herumliefen, gab es richtig Ärger.

Aber auch, wenn etwas nicht erledigt war, was fertig sein sollte oder die Uhr nicht richtig ging. Damals dachte ich ein Spleen, heute weiß ich, wie wichtig Schutzkleidung ist, wie wichtig Uhren sind und wie wichtig Pünktlichkeit ist.

Sein Spruch war immer: „Wenn die Uhren falsch gehen, kann keiner erwarten, dass die Menschen pünktlich da sind, wenn man sie braucht. Bei ihm gab es absolut keine Entschuldigung für zu spät kommen – aber es kam keiner zu spät.

Zurück zum Rundgang. Er sprach mit jedem Meister, aber nur über Probleme – geschäftliche und auch menschliche. Manchmal blieb er an Maschinen stehen und horchte. Dann rief er den Leiter der Instandhaltung, der meist sagte: „Ja, habe ich auch schon gehört. Am Wochenende schauen wir nach.“ Dann war ich immer zutiefst beeindruckt und habe versucht zu hören – doch da war nichts. Erst als mein Großvater dann mir gesagt hat,

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Und was immer vergessen wird …

In fast jedes Unternehmen, in das ich gehe, finde ich Lean-Begeisterte Menschen, die Lean einführen möchten und den Mindset der Kollegen verändern möchten – am liebsten gestern, aber spätestens sofort. Dass dies 2 – 3 Jahre dauert und nicht ohne Schweiß und viel Arbeit geht, erscheint gerade noch akzeptabel.

Doch was bei fast allen Lean-Projekten vergessen wird, ist die Antwort auf die Frage: „Was machen wir mit den erhöhten Effizienzen, was machen wir mit den freigewordenen Kapazitäten?“

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Alles lean? Prima! Und nun? – Einbeziehung des Vertriebs in Lean Produktionsprozesse

Was immer vergessen wird …

In fast jedes Unternehmen, in das ich gehe, finde ich Lean-Begeisterte Menschen, die Lean einführen möchten und den Mindset der Kollegen verändern möchten – am liebsten gestern, aber spätestens sofort. Dass dies 2 – 3 Jahre dauert und nicht ohne Schweiß und viel Arbeit geht, erscheint gerade noch akzeptabel.

Doch was bei fast allen Lean-Projekten vergessen wird, ist die Antwort auf die Frage: „Was machen wir mit den erhöhten Effizienzen, was machen wir mit den freigewordenen Kapazitäten?“

Schmeißen wir die Mitarbeiter raus? – Die unintelligenteste Alternative

Starten wir gleichzeitig eine Vertriebsinitiative? – Warum eigentlich nicht?

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Point-Kaizen-Berater – vergessen Sie’s

Ich fasse es manchmal nicht – jetzt war ich innerhalb von 2 Wochen bei 2 Werken in der Schweiz und Deutschland, die jeweils  1 ½ Jahre versucht haben, Lean mit Hilfe von Point-Kaizen in Ihrem Unternehmen breitflächig einzuführen und gnadenlos gescheitert sind. Vor 5 Jahren habe ich darüber mit Dan Jones gesprochen. Dan sagte mir nur: „Bodo, du kannst nichts … Weiterlesen

Demokratie oder Diktatur?

Letztens war ich in einem Unternehmen, welches stolz darauf war, alles mit allen im Konsens zu entscheiden. „Dann wissen wir, dass alle dahinter stehen und es auch ausgeführt wird“. „Stimmt das?“, habe ich mich gefragt.

Nun, wenn es stimmt, hieße das ja, dass alles umgesetzt und ausgeführt wird, was beschlossen wurde – also unternehmerisches Schlaraffenland – die Lösung halt.

Gibt es da nicht auch Nachteile? Nun, da wäre zuerst einmal die Frage zu stellen, was heißt mit allen – die ganze Belegschaft oder nur die Geschäftsführung? Nun ja, auf Nachfrage war es in diesem Unternehmen dann die 1. und 2. Führungsebene. Ach so – und dann law and order? oder weiter Konsens? D.h. wenn die obere oder die oberen Führungsebene(n) etwas beschlossen haben, wird das dann auch von den Teamleitern und den Shopfloor-Mitarbeitern getragen? Arbeiten diese dann von rechts nach links statt von links nach rechts?

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Das Bau-Desaster

Warum schaffen es die Briten, Terminal 5 am Flughafen London Heathrow vor der Zeit fertig zu stellen und das geplante Budget um 10% zu unterschreiten? Warum schaffen es die Briten alle Olympiagebäude pünktlich und ohne Budgetüberschreitungen abzuliefern?

Und warum schaffen wir es nicht, den Flughafen Berlin Schönefeld oder die Elb-Philharmonie pünktlich und ohne Budgetüberschreitungen fertig zu stellen? Und warum schaffen wir es nicht, den Bahnhof Stuttgart 21 ohne Budgetüberschreitungen zu bauen? Warum also versemmeln wir Milliarden und die Briten nicht?

Ganz einfach. Terminal 5 und alle größeren öffentlichen Projekte in Großbritannien werden nach Lean-Prinzipien abgewickelt.

Sie sagen: „Das geht nicht?“

Das geht! Wie?

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