Und der Elfenbeinturm bewegt sich doch

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Gestern war ich bei dem Vorstand eines großen mittelständischen Unternehmens, dass wir in der Fertigung unterstützt haben. 3 Wochen zuvor hatte mich der Lean Experte angesprochen. „Ich schaffe es einfach nicht das Management für Lean zu begeistern. Alle warten darauf, dass sie auch mal etwas zum Thema Lean unternehmen. Zwar unterstützt der Vorstand das Projekt und hilft uns sehr, aber der Elfenbeinturm selbst lebt in Frieden – ohne Lean. Dabei wäre es für die Mitarbeiter so wichtig, ein Signal aus der Führungsetage zu bekommen: „Wir stehen hinter Lean und leben es selbst.“

Er wollte, dass wir einen Führungskräfteworkshop durchführen und Top Down dann die Treppe kehren. Eigentlich der richtige Ansatz.

Ich habe ihm unser Lean Office Management gezeigt mit den Themen Verschwendung, 5S, Mail- und Besprechungsknigge.

Und er meinte: „Dann können die Herren, die nie Zeit haben, es dann machen, wenn sie Lust haben. Das ist die Idee!“

Das hat uns gestern auch der Vorstand gesagt, als ich ihm unser interaktives, multimediales Lernsystem Lean Office Management vorgestellt habe.

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Schulden machen lohnt sich

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Gestern hat die Bertelsmannstiftung eine Untersuchung über die Verschuldung unserer Städte herausgegeben.

Hierin wird deutlich, dass viele Städte die Schulden nicht für Investitionen sondern für die Bezahlung der laufenden Kosten wie Gehälter benötigen (Kassenkredite). Diesen Krediten stehen keine Werte und Investitionen entgegen, die Städte leben auf Pump.

Raus aus den Schulden mit Lean City.

Vor einigen Jahren haben wir eine groß angelegte Studie in 3 Städten im Saarland über das Thema Lean City gemacht.

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Erinnerung – Lean Holiday

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Sie erinnern sich … die Prinzipien waren:

  1. Chef und alle Kollegen informieren, dass sie 2x (Dienstag und Freitag) die wichtigsten Mails beantworten und nur in absolut, äußerst super dringenden Notfällen über Handy erreichbar sind.
  2. Ersetzen Sie nicht Berufsstress durch Sport- , Hobby- oder Kulturstress, und benutzen Sie die hart erkämpfte Liege wofür sie da ist … zum Liegen …
  3. Lassen Sie also die Seele baumeln.

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15 Minuten täglich – kein Durchbruch aber ein Anfang ohne Ende

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Warum findet man in vielen Unternehmen Lean mit Punkt-Kaizen, wie z.B. 5S-Events verbunden? Ganz einfach: Diese laufen abteilungsintern, also bieten sie kaum Konfliktstoff und berühren keine Hoheitsgebiete anderer Führungskräfte. Eben – lean super light.

Warum aber scheitern so viele Punkt-Kaizen-Initiativen trotzdem und landen auf dem Projektfriedhof?

Nun zuerst einmal, weil es Projekte sind, die immer wieder am Leben gehalten werden müssen – also Aufwand darstellen und der Return of Investment – wenn überhaupt marginal ist. Denn mit Punkt-Kaizen werden keine Abläufe verändert, Engpässe beseitigt oder gar Prozesse quer durch alle Funktionen optimiert.

Hier aber liegt die eigentliche Stärke eines Lean-Ansatzes die End-to-End-Prozesse, also den Wertstrom zu optimieren und alle unterstützenden Abläufe auf die Wertschöpfung auszurichten. Hiermit gelingt es, einen Return of Investment von unter einem Jahr zu generieren.

Deshalb sind wir Anhänger des gesamtheitlichen Ansatzes und machen Punkt-Kaizen-Initiativen nur projektbegleitend, um

  • die Mitarbeiter in das Lean-Denken einzubeziehen,
  • sie die Vorteile eines Denkens in Verschwendungen selbst erleben zu lassen,
  • sie ein Teil der Lean-Bewegung werden zu lassen und
  • den Mindset der Mitarbeiter langfristig zu verändern.

Deshalb besteht Punkt-Kaizen bei uns nicht aus 5S-Events sondern aus

  • Beseitigung von Verschwendung in meinem Arbeitsbereich,
  • Einhaltung der EHSQ- (Environment, Health, Safety, Quality) Regeln und Beseitigung von EHSQ-Problemen,
  • Sauberkeit und Ordnung sowie
  • Einhaltung von Standards (5S).

Hierbei nehmen wir uns zum Beispiel einen Verantwortungsbereich eines Teamleiters zwei Tage lang vor und machen in diesem Bereich eine Lean-Initiative mit allen Mitarbeitern als Kick-off – natürlich gut vorbereitet:

  • Vorher geschult
  • Container besorgt
  • Flächen für Schrott identifiziert
  • Farbe besorgt
  • etc.

Nach dieser Aktion legen wir folgende Prinzipien fest

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Verändern – Durchdringung schaffen

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Schaut man sich die Lean-Szene einmal an, so stellt man eine Inflationierung der sogenannten Lean-Experten fest. Schon nach einer Woche Ausbildung ist man Lean-Experte und nach einer zweiten Woche schon Senior-Experte.

Glauben Sie, dass es möglich ist, nach 2 Wochen Lean-Experte zu sein? Ich habe bestimmt 5 Jahre gebraucht. Selbst nach 20 Jahren Lean-Erfahrung lerne ich noch.

Deshalb glaube ich, dass Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern eine 4-stufige und Unternehmen mit weniger Mitarbeitern mindestens eine 3-stufige Lean-Organisation benötigen.

Die Aufgabenverteilung und die hierarchichen Anbindung lässt sich wie folgt beschreiben:

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Wer nicht hört – sieht nichts

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Als ich 12 Jahre war hat mich mein Großvater mehrmals auf seine „Runde“ mitgenommen, wie er es nannte.

Wir hatten damals eine Gießerei und dort hat er jeden Tag einmal seine „Runde“ gedreht. Nach der Belehrung meines Großvaters, bei ihm zu bleiben, gingen wir Hand in Hand durch die Gießerei, den Formenbau, die Sandaufbereitung, die Keller, und, und, und. Es dauerte 1 ½ Stunden. Wann immer etwas nicht in Ordnung war, holte er sich Herrn Meier, Schmitz oder Schulte. „Warum sind dort so viele Kästen?“ „Warum liegt die Zigarette da?“ „Warum ist der Fahrweg blockiert?“ „Warum steht die Maschine?“ „Wieso haben wir ein Problem beim Gießen?“ Wenn Mitarbeiter ohne Brille oder Helm herumliefen, gab es richtig Ärger.

Aber auch, wenn etwas nicht erledigt war, was fertig sein sollte oder die Uhr nicht richtig ging. Damals dachte ich ein Spleen, heute weiß ich, wie wichtig Schutzkleidung ist, wie wichtig Uhren sind und wie wichtig Pünktlichkeit ist.

Sein Spruch war immer: „Wenn die Uhren falsch gehen, kann keiner erwarten, dass die Menschen pünktlich da sind, wenn man sie braucht. Bei ihm gab es absolut keine Entschuldigung für zu spät kommen – aber es kam keiner zu spät.

Zurück zum Rundgang. Er sprach mit jedem Meister, aber nur über Probleme – geschäftliche und auch menschliche. Manchmal blieb er an Maschinen stehen und horchte. Dann rief er den Leiter der Instandhaltung, der meist sagte: „Ja, habe ich auch schon gehört. Am Wochenende schauen wir nach.“ Dann war ich immer zutiefst beeindruckt und habe versucht zu hören – doch da war nichts. Erst als mein Großvater dann mir gesagt hat,

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Und was immer vergessen wird …

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In fast jedes Unternehmen, in das ich gehe, finde ich Lean-Begeisterte Menschen, die Lean einführen möchten und den Mindset der Kollegen verändern möchten – am liebsten gestern, aber spätestens sofort. Dass dies 2 – 3 Jahre dauert und nicht ohne Schweiß und viel Arbeit geht, erscheint gerade noch akzeptabel.

Doch was bei fast allen Lean-Projekten vergessen wird, ist die Antwort auf die Frage: „Was machen wir mit den erhöhten Effizienzen, was machen wir mit den freigewordenen Kapazitäten?“

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