Vom Trouble Shooter zur Führungskraft

Bezahlen wir unsere Manager nicht dafür, dass sie managen, Probleme lösen und Trouble Shooting betreiben?

Typischerweise werden meistens die Manager gefördert, die Trouble Shooter sind – die also im Rampenlicht stehen und in ihrem Bereich Probleme erfolgreich gelöst haben.

Aber sind dies die wirklich guten Manager, die in ihrem Bereich Probleme entstehen lassen, um diese dann mit lautem Getöse zu beheben? Die Manager, die gefördert und befördert werden sollten?

Ist nicht der Manager, der seine Prozesse beherrscht und seine Probleme im Griff hat, bei dem es also kein Trouble gibt, der bessere Manager? Der Manager, der gefördert werden sollte?

Was zeichnet also einen guten Manager aus?

Nun schauen wir uns die unterschiedlichen Manager bzw. Managementkulturen an. Komme ich in Unternehmen, die von amerikanischen Konzernen oder von Private Equity-Unternehmen geführt werden, stellt man schnell fest, dass Zahlen, Daten, Fakten das oberste Gebot bilden. Probleme sind dazu da, gelöst zu werden und so lange die Ziele erreicht werden – Good Guy.

Wehe, wenn nicht – Bad Guy und der Herauswurf scheint vorprogrammiert. In diesen Unternehmen steht eindeutig schnelle Problemlösung und Zielerreichung im Vordergrund. Alles wird danach ausgerichtet. Dabei sind die Führungskräfte genauso wie die Mitarbeiter nur Ausführende, die die Ziele vorgegeben bekommen und erreichen müssen, koste es, was es wolle.

Auf keinen Fall kann man sagen, dass diese Art der Vorgehensweise nicht erfolgreich wäre. Der Schwamm wird ausgedrückt, das Wasser herausgelassen und alle kurzfristig erreichbaren Potenziale erschlossen.

Doch wenn der Schwamm ausgedrückt ist, geht es nicht weiter. Manager werden ausgetauscht und die nächste Sau durchs Dorf getrieben – meist werden dann neue Unternehmen erworben, der Schwamm ausgedrückt und, und, und.

Doch sind das die Manager, die wir in Zukunft brauchen, die uns zur selbstlernenden Organisation führen?

Schauen wir uns die sehr erfolgreichen Konzerne und mittelständischen Unternehmen in Deutschland an und schauen wir darauf, wie es denn gelingt, immer besser zu werden, auch wenn der Schwamm schon ausgedrückt ist.

Deren Erfolgsfaktoren lauten

• Gelebtes Wertesystem
• Gute Führungskräfte
• Motivierte Mitarbeiter
• Nachhaltige Problemlösung
• Stabile Prozesse
• Mittel- bis langfristiges Denken

In diesen Unternehmen gibt es ein gelebtes Wertesystem und eine unternehmensgeprägte Führungskultur. Das Management und das Mittelmanagement handeln souverän, eigenständig und integrieren die Mitarbeiter auf allen Ebenen. Die Führungskräfte leben Ihre Vorbildfunktion und handeln authentisch. Das heißt, sie handeln nicht mal so und dann wieder andersherum. Sondern ihre Anweisungen und Entscheidungen sind vorhersehbar und in sich schlüssig. Sie fordern und fördern ihre Mitarbeiter und schaffen es, sie dadurch zu motivieren. Diese Führungskräfte regen ihre Mitarbeiter zum Mitdenken an und nutzen ihre Intelligenz und ihre Fähigkeiten, um ständig besser zu werden, sodass sie ein Teil des Ganzen werden.

Basis bildet ein vom Eigentümer und/oder vom Vorstand vorgegebenes Wertesystem, in dem die Fertigungs-, Organisations- und Führungsprinzipien verankert sind. Dieses Wertesystem bildet das Fundament und bildet die Leitplanken, in denen sich die Führungskräfte und die Mitarbeiter bewegen und handeln können.

Um besser zu werden und weltweit wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen wir also ein verändertes Managementbild.

Wir brauchen keine Trouble Shooter oder Manager, die alles selbst entscheiden, die auf kurzfristige Zielerreichung ausgerichtet sind und Aktionismus betreiben, sondern Führungskräfte, die gelernt haben, auf Basis des Wertesystems die Mitarbeiter zu führen, zu fordern und zu fördern.

Natürlich brauchen wir auch stabile Prozesse und nachhaltige Problemlösungsstrategien, denn nur diese bilden das Fundament dafür, sich immer weiter zu verbessern und die Komplexität der heutigen Zeit zu beherrschen.

Und natürlich brauchen wir auch die Lean Management-Philosophie Werte ohne Verschwendung schaffen.

Doch ohne eine gemeinsam entwickelte Führungskompetenz werden wir langfristig nicht so erfolgreich sein wie die Besten.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand