Vom Trouble Shooter zur Führungskraft

Bezahlen wir unsere Manager nicht dafür, dass sie managen, Probleme lösen und Trouble Shooting betreiben?

Typischerweise werden meistens die Manager gefördert, die Trouble Shooter sind – die also im Rampenlicht stehen und in ihrem Bereich Probleme erfolgreich gelöst haben.

Aber sind dies die wirklich guten Manager, die in ihrem Bereich Probleme entstehen lassen, um diese dann mit lautem Getöse zu beheben? Die Manager, die gefördert und befördert werden sollten?

Ist nicht der Manager, der seine Prozesse beherrscht und seine Probleme im Griff hat, bei dem es also kein Trouble gibt, der bessere Manager? Der Manager, der gefördert werden sollte?

Was zeichnet also einen guten Manager aus?

Nun schauen wir uns die unterschiedlichen Manager bzw. Managementkulturen an. Komme ich in Unternehmen, die von amerikanischen Konzernen oder von Private Equity-Unternehmen geführt werden, stellt man schnell fest, dass Zahlen, Daten, Fakten das oberste Gebot bilden. Probleme sind dazu da, gelöst zu werden und so lange die Ziele erreicht werden – Good Guy.

Wehe, wenn nicht – Bad Guy und der Herauswurf scheint vorprogrammiert. In diesen Unternehmen steht eindeutig schnelle Problemlösung und Zielerreichung im Vordergrund. Alles wird danach ausgerichtet. Dabei sind die Führungskräfte genauso wie die Mitarbeiter nur Ausführende, die die Ziele vorgegeben bekommen und erreichen müssen, koste es, was es wolle.

Auf keinen Fall kann man sagen, dass diese Art der Vorgehensweise nicht erfolgreich wäre. Der Schwamm wird ausgedrückt, das Wasser herausgelassen und alle kurzfristig erreichbaren Potenziale erschlossen.

Doch wenn der Schwamm ausgedrückt ist, geht es nicht weiter. Manager werden ausgetauscht und die nächste Sau durchs Dorf getrieben – meist werden dann neue Unternehmen erworben, der Schwamm ausgedrückt und, und, und.

Doch sind das die Manager, die wir in Zukunft brauchen, die uns zur selbstlernenden Organisation führen?

Schauen wir uns die sehr erfolgreichen Konzerne und mittelständischen Unternehmen in Deutschland an und schauen wir darauf, wie es denn gelingt, immer besser zu werden, auch wenn der Schwamm schon ausgedrückt ist.

Deren Erfolgsfaktoren lauten

  • Gelebtes Wertesystem
  • Gute Führungskräfte
  • Motivierte Mitarbeiter
  • Nachhaltige Problemlösung
  • Stabile Prozesse
  • Mittel- bis langfristiges Denken

In diesen Unternehmen gibt es ein gelebtes Wertesystem und eine unternehmensgeprägte Führungskultur. Das Management und das Mittelmanagement handeln souverän, eigenständig und integrieren die Mitarbeiter auf allen Ebenen. Die Führungskräfte leben Ihre Vorbildfunktion und handeln authentisch. Das heißt, sie handeln nicht mal so und dann wieder andersherum. Sondern ihre Anweisungen und Entscheidungen sind vorhersehbar und in sich schlüssig. Sie fordern und fördern ihre Mitarbeiter und schaffen es, sie dadurch zu motivieren. Diese Führungskräfte regen ihre Mitarbeiter zum Mitdenken an und nutzen ihre Intelligenz und ihre Fähigkeiten, um ständig besser zu werden, sodass sie ein Teil des Ganzen werden.

Basis bildet ein vom Eigentümer und/oder vom Vorstand vorgegebenes Wertesystem, in dem die Fertigungs-, Organisations- und Führungsprinzipien verankert sind. Dieses Wertesystem bildet das Fundament und bildet die Leitplanken, in denen sich die Führungskräfte und die Mitarbeiter bewegen und handeln können.

Um besser zu werden und weltweit wettbewerbsfähig zu bleiben, brauchen wir also ein verändertes Managementbild.

Wir brauchen keine Trouble Shooter oder Manager, die alles selbst entscheiden, die auf kurzfristige Zielerreichung ausgerichtet sind und Aktionismus betreiben, sondern Führungskräfte, die gelernt haben, auf Basis des Wertesystems die Mitarbeiter zu führen, zu fordern und zu fördern.

Natürlich brauchen wir auch stabile Prozesse und nachhaltige Problemlösungsstrategien, denn nur diese bilden das Fundament dafür, sich immer weiter zu verbessern und die Komplexität der heutigen Zeit zu beherrschen.

Und natürlich brauchen wir auch die Lean Management-Philosophie Werte ohne Verschwendung schaffen.

Doch ohne eine gemeinsam entwickelte Führungskompetenz werden wir langfristig nicht so erfolgreich sein wie die Besten.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

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Investitionen in die Zukunft

Manchmal bin ich fassungslos.

In der letzten Woche war ich in einem Unternehmen, in das demnächst 12,3 Mio € investiert werden soll, davon 4,8 Mio € in Steine zur Erweiterung des Lagers, 7,5 Mio € in neue Maschinen und Anlagen.

Bei meinem üblichen Rundgang stellte sich dann heraus – Sie ahnen es schon – weiter lesen

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Houston, wir haben ein Problem

Was ist los in Deutschland? Siemens, Deutsche Bank, VW, Konzerne von Weltruf haben Probleme mit den Mitarbeitern und Ihrem Wertesystem.

Bitte nicht falsch verstehen. Ich will hier keinem – vor allem aber nicht dem Management Vorwürfe machen oder als Besserwisser verstanden werden. Ich möchte Zusammenhänge aufzeigen und Lösungsmöglichkeiten für das Problem anbieten.

Ich bin der festen Überzeugung, dass diese Krisen einen Schwachpunkt in unserer gelebten Führungskultur schonungslos aufdecken.

Mal ganz ehrlich – auf was für eine gelebte Führungskultur blicken Sie in Ihrer Position? Sicher steht irgendwo die Vision, das Leitbild und die Ziele des Unternehmens, aber ich frage Sie: Ist das Ihre gelebte Unternehmenskultur?

Nein, ich glaube nicht.

Vielleicht klären wir erst einmal, was Unternehmenskultur ist. weiter lesen

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Industrie 4.0 – Teil 3 – Führungskräfteverhalten

Zunächst einmal ein frohes und erfolgreiches Neues Jahr.

Erinnern wir uns, ein Unternehmen total vernetzt. Der Chef kann alle Maschinen auf seinem Bildschirm beobachten, und doch geht es nicht voran. Die Produktivität erhöht sich nicht, der Output bleibt gleich.

Im Teil 1 haben wir beschrieben, was man unternehmen sollte, um die Effizienz und Effektivität zu erhöhen. Eine andere Frage ist jedoch genauso entscheidend. Was mache ich mit den Mitarbeitern, die nun wissen, dass Ihre Leistung transparent für jeden sofort prüfbar ist?

George Orwell lässt grüßen.

Während des Gespräches mit dem Geschäftsführer war dieser am Anfang schon sehr unkonzentriert, schaute immer wieder auf den Bildschirm und wollte gerade zum Hörer greifen. Eine für ihn anscheinend wichtige Anlage stand seit 4 Stunden. Ich konnte nur – „nein“ – rufen. Zum Glück legte er sofort auf.

Wenn er jetzt angerufen hätte, hätte der Mitarbeiter sich völlig zu Recht total kontrolliert gefühlt. „Der Chef will nur, dass ich mein Soll erfülle. Wenn das in Frage steht, bin ich schuld. Dabei kann ich nichts dafür, dass diese Maschine so häufig ausfällt“, denkt dann der Mitarbeiter. Das Gefühl, kontrolliert zu werden und für die Ausfälle persönlich verantwortlich gemacht zu werden, stellt sich ein. Die Motivation sinkt auf den Tiefpunkt.

Dieser Mitarbeiter wird seinen Job machen und möglichst viel in Reserve halten, damit er am Monatsende doch noch seine Soll-Stückzahl schafft und seine Prämie kassieren kann.

O.k., dies sah der Geschäftsführer ein.

Natürlich kam sofort die Frage: „Also, wie soll ich mich verhalten, um die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen?“ weiter lesen

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Industrie 4.0 – Teil 2 – Der Weg ist das Ziel

Da habe ich ja in ein Wespennest gestochen. Nach meiner letzten Wiegands Warte haben unsere Freunde von der digitalen Front aber ordentlich gewettert. IT wäre wichtig, um zu erkennen, wo die Fehler gemacht werden, um zu messen, ein klares Bild zu bekommen, und, und, und.

Ich werde das Gefühl nicht los, dass hinter der ganzen Industrie 4.0-Diskussion mächtige IT-Partner stehen, die Morgenluft wittern … und schon tappen die ersten in die – ich nenne sie – die IT-Falle. Damals wurde suggeriert: weiter lesen

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