Shopfloormanagement (2) – Handlungskompetenz

Wenn ich manche obergalaktische Zahlen an Whiteboards sehe, die keiner versteht und nur das Controlling für den Chef braucht, kann einem schon der Hut platzen.

Wenn ich Mitarbeitern, egal auf welcher Ebene, Zahlen/Daten/Fakten gebe, haben diese nur dann Sinn, wenn diese ihm helfen, seine Verantwortung zu leben. Dies bedeutet, dass die Zahlen von ihm beeinflussbar sein müssen und sein Handeln wiederspiegeln.

Stellt er irgendetwas in seinem Arbeitsbereich um, muss er erkennen können, welche Auswirkungen sein Handeln hatte – positiv oder negativ. Nur so kann er Verantwortung leben und nur so ist mit Verantwortung auch Motivation verbunden.

Auf der Teamleiterebene sollten die erhobenen Zahlen mit den Mitarbeitern definiert werden. Hier gilt nur eine Frage: „Welche Zahl könnte euch helfen, Eure Arbeit zu beurteilen?“ Da können ganz simple Dinge vor Ort gemessen werden, z.B. wie häufig hatte ich kein Material oder in der Verwaltung, wie häufig wurde ich gestört? Hier soll der Mitarbeiter das Thema benennen, womit er Stress hat, was ihn stört oder an seiner Arbeit hindert. Dann kann er daran arbeiten und sehen, dass diese Störungen abgenommen haben und er stressfreier arbeiten kann. Wenn dies beseitigt ist, geht es zum nächsten Punkt, der ihn belastet, und, und, und.

Dies ist die eine Zahl. Die zweite sollte über die Effektivität und/oder Effizienz seiner Arbeit etwas aussagen. Gibt es ein Problem bei der Qualität oder bei dem Output?

Der Mitarbeiter vor Ort sollte für seinen Arbeitsbereich maximal 2 Zahlen, mit der ganz klaren Aufgabenbeschreibung diese Zahlen zu verbessern, im Fokus haben. Denn mehr als 2 Optimierungsbereiche kann er in seiner täglichen Arbeit nicht im Auge behalten. Für die Teamleiter|innen-/Meisterebene gilt ähnliches. Hier sollten die Teamleiter|innen/Meister mit ihrem Chef die 3 Kennzahlen erarbeiten. Eine, die den Output des Bereiches wiederspiegeln. Des Weiteren eine Kennzahl, die das Verbesserungsprojekt des Monats charakterisiert und eine Auditkennzahl, an der er mit seinem Team arbeiten will. In jedem Fall ist weniger mehr. Es sollten nicht nur Produktionskennzahlen vermittelt werden sondern auch Zahlen, die die Verbesserungen in deren Verantwortungsbereich beschreiben, sodass die kontinuierliche Verbesserung auch visualisiert und damit fassbar wird.

Häufig finde ich falsche Zielvorgaben für die Mitarbeiter, die zu entgegengesetzten Handlungen führen können. Es geht nicht darum, einen Krankenstand von x Prozent zu erreichen, sondern mit der Sollstärke die Sollleistung zu erreichen. Wichtig ist es, positive Ziele zu setzen, die dem Mitarbeiter zeigen, wie sehr er benötigt wird. Wenn er sieht, dass schon viele fehlen, wird er versuchen, da zu sein.

Bleiben Sie uns gewogen – bleiben Sie Lean.

Ihr Bodo Wiegand

P.S.: Ich lade Sie ein zum 12. Lean Management Summit vom 2. – 4. November 2016 in Düsseldorf

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Shopfloormanagement (1) – Problemlösungskompetenz

Im Rahmen meiner 30 Besuche bei Unternehmen in diesem und letztem Jahr habe ich viele Ausprägungen von Shopfloormanagement kennenlernen dürfen. Einige waren toll aufbereitet, ob händisch geführt, wie ich es bevorzuge, da alle alles sehen können, oder auch mit dem Rechner und einer Datenbank.

Häufigste Ausprägung von Shopfloormanagement war der Aufbau einer Informationspyramide zum Chef. Bitte verstehen Sie mich nicht falsch. Das halte ich für wichtig, doch wenn es nur zur schnellen Information des Chefs oder der Führungskraft dient???

Oft wurden Probleme nicht oder nur unzureichend bearbeitet. Mit unzureichend meine ich, die Sofortmaßnahme wurde unter den Anwesenden diskutiert und dann umgesetzt und damit war das Problem zwar gelöst, doch eine konsequente Aufarbeitung der Ursachen fand meist nicht statt.

Mitarbeiter vor Ort wurden nur in 3 Fällen mit einbezogen und eine funktionierende, gelebte und durchgängige Problemlösungssystematik habe ich nur in 2 Unternehmen angetroffen!

Nun, wenn man dies so erlebt, wird man das Gefühl nicht los, dass das Thema Shopfloormanagement eine Modeerscheinung ist, die zur höheren Transparenz und schnellen Informationsverarbeitung dienen soll. Doch für mich heißt Shopfloormanagement – Management vor Ort –

und da geht es für mich zuerst einmal darum: weiter lesen

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Vom Trouble Shooter zur Führungskraft

Bezahlen wir unsere Manager nicht dafür, dass sie managen, Probleme lösen und Trouble Shooting betreiben?

Typischerweise werden meistens die Manager gefördert, die Trouble Shooter sind – die also im Rampenlicht stehen und in ihrem Bereich Probleme erfolgreich gelöst haben.

Aber sind dies die wirklich guten Manager, die in ihrem Bereich Probleme entstehen lassen, um diese dann mit lautem Getöse zu beheben? Die Manager, die gefördert und befördert werden sollten?

Ist nicht der Manager, der seine Prozesse beherrscht und seine Probleme im Griff hat, bei dem es also kein Trouble gibt, der bessere Manager? Der Manager, der gefördert werden sollte?

Was zeichnet also einen guten Manager aus? weiter lesen

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Investitionen in die Zukunft

Manchmal bin ich fassungslos.

In der letzten Woche war ich in einem Unternehmen, in das demnächst 12,3 Mio € investiert werden soll, davon 4,8 Mio € in Steine zur Erweiterung des Lagers, 7,5 Mio € in neue Maschinen und Anlagen.

Bei meinem üblichen Rundgang stellte sich dann heraus – Sie ahnen es schon – weiter lesen

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Houston, wir haben ein Problem

Was ist los in Deutschland? Siemens, Deutsche Bank, VW, Konzerne von Weltruf haben Probleme mit den Mitarbeitern und Ihrem Wertesystem.

Bitte nicht falsch verstehen. Ich will hier keinem – vor allem aber nicht dem Management Vorwürfe machen oder als Besserwisser verstanden werden. Ich möchte Zusammenhänge aufzeigen und Lösungsmöglichkeiten für das Problem anbieten.

Ich bin der festen Überzeugung, dass diese Krisen einen Schwachpunkt in unserer gelebten Führungskultur schonungslos aufdecken.

Mal ganz ehrlich – auf was für eine gelebte Führungskultur blicken Sie in Ihrer Position? Sicher steht irgendwo die Vision, das Leitbild und die Ziele des Unternehmens, aber ich frage Sie: Ist das Ihre gelebte Unternehmenskultur?

Nein, ich glaube nicht.

Vielleicht klären wir erst einmal, was Unternehmenskultur ist. weiter lesen

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